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企業文化與商標競爭力的關系

(一)企業文化是商標竟爭力的主要組成部分
文化的本質就是個性,就是利益。只有個性化才會為資源做導向,オ會形成競爭力。文化是有個性的,是很難模仿的,文化個性一且轉變成產品競爭力,也就形成了獨特的商標競爭力。以汽車行業為例,沃爾沃的個性是“安全”,寶馬的個性是“豪華”,豐田的個性是“經濟、實用”。它們在技術上的差別不大,是文化上的差異形成它們各自不同的商標完爭力。企業綜合能力評價指標體系是由企業的技術能力、管理能力、知識積累、核心價值觀、綜合決策能力、企業文化、市場知名度和誠信度等指標組成其中企業文化是企業所獨有的,它是企業長期發展過程中形成的企業價值觀和經營哲學,很難被競爭對手和其他企業所模仿,因此具有商標競爭力的特性。企業文化所形成的經營理念的價值觀是一個“內化”過程,“內化”成熟即產生一種強大的規范力,成為人們自覺遵守的行為準則,繼而生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現既定目標。這種規范力和推動力是商標競爭力不可缺少的一個內在原因。約翰?科特認為“企業文化在下一個年內很可能成為決定企業興表的關鍵因素”。
海爾的企業文化就是海爾的商標競爭力”,海爾集固副董事長武克松這樣說。海爾的企業文化可分為三個層次:表層(物質層)的企業文化可見于形、聞于聲的文化現象;中層(制度層)的企業文化是介于表層與深戾之間的;深層的企業文化是積淀于企業與其員工心靈中的意識形態。長瑞民認為滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力莫定了基礎。海爾文化是在中國傳統文化底蘊的基礎上,吸收了有日本特色的團隊意識和吃苦精神,以及美國文化中的個性舒展及創新競爭,形成了自己獨特的企業文化。商標競爭力對于海爾來說就能抓住市場需求,以企業對用戶的誠信度獲得用戶對企業的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。
(二)企業文化決定著商標竟爭力的管理
商標黨爭力的知識性是以人力資源為載體的,對商標競爭力的管理,實質上是對人的管理。因此,企業文化作為一種對人的柔性管理,始終貫于商標競爭力管理的整個過程中
商標完爭力的管理過程一般可分為三個階段:商標競爭力的挖掘培育階段;商標競爭力的整合、擴散階段;商標競爭力的更新階段。競爭力在一定性質上,是作為個人行為在學習過程中得到發展的,而學習的性質和發生的方式則是山組織的文化所決定的。在不同的組織背景下,競爭力以不同的方式發展,但大多數黨爭力是始于個人的,因為個人能夠開發專門的知識和技能。競爭力的擴散實質上也是一個知識傳播的過程,而淺層的行為文化對這種傳播方式起著決定性作用。競爭力的更新是保持企業生命力的基本要求,這種更新并不是輪而易舉的,其原因在于黨爭力來源于特殊的思維模式,同時又在加強著這種思維模式。這種思維模式就是在企業行為及經驗策略的反復應用中形成起來的企業文化。
企業管理在歷史上經歷了三個階段:經驗管理、制度管理和文化管理。經驗管理發源于企業形成的早期,是建立在企業領導經驗之上的管理方法;制度管理發源于工業機械化、流水作業方式時期,這種管理方式依賴于各種嚴密的規章制度和標準操作模式,以保障獲取最高生產效率隨著社會經濟的發展,尤其是知識經濟的到來,這種以“物”為中心的管理方式已經無法有效地激勵和規范企業員工的行為,在此情況下,企業文化作為文化管理的工具,無疑是一種更為有效的現代管理方式
資源是會枯竭的,唯有文化生生不息?！比A為公同的文化是華為經營管理實踐經驗的總結,而華為的管理制度和規范也是華為文化具有相對穩定的,符合華為公司核心價值觀的,并可再次通過實踐檢驗為正確的部分,其用條文的形式加以固定化,通過試行反復證明,并在員工中達成共識后,經過正式簽發和頒布,成為員工共同避守的行為規范。の實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范,才能與華為的實際情況相符合,才具有執行力和競爭力。目前,華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式,走上了在自身文化氛中,借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路。

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