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中國企業的品牌國際化模式

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式，一種是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維成功運用。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，由遠到近，由簡到難，逐步升級的戰略方式，比較符合比較優勢理論。
另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場進入，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場。所以，海爾冰箱出口選定的第一個登陸點，就是有“冰箱鼻祖”之稱的德國。
中國企業早期的國際化競爭戰略總的來看是以低成本方式進入國外市場，在欠發達市場還顯示了產品差異(質量)優勢，在發達市場除了低成本優勢之外，在目標積聚方面也具有成功之處。比如中國家電企業之所以能進入歐美市場，其中一個重要的原因是當地的制造商已逐漸退出傳統的、需求能力有限、利潤較薄的制造領域，從而給具有一定的質量和成本優勢的中國企業留下了市場空間。
貼牌生產(OEM)可能是包括家電產品在內的消費品市場上中國企業目前走向國際市場的一種現實的選擇。貼牌生產實際上是把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合。格蘭仕的成功就說明了這一點。
中國家電企業的國際化績效可以從一定程度上反映出我國企業的整體國際化績效，歸納如下:
●以低成本和一定的產品質量優勢(差異)方式成功利用當地市場的比較優勢要素進入欠發達市場，或利用當地的經銷商和品牌資源進入發達市場。這種戰略更像是尋求一種比較優勢。
●以建立品牌為目標，以產品差異方式進入發達市場。這種戰略一開始就是追求一種競爭優勢。
可以說，海爾的擴張路徑具有國際跨國公司的氣勢，所不同的是它一開始就缺少跨國公司的品牌張力，由此決定了它進入國際市場必須有足夠的投資能力擴大其品牌影響力，而它的投資能力一部分來自于自有資金，另一部分來自外部融資。海爾選擇“先難后易”的國際化戰略，意味著要在最重視品牌，又沒有可資利用的低成本生產要素的市場上從零開始建立自己的品牌。如果只有產品差異化而沒有足夠的投融資能力，海爾就不可能為其品牌進行長期的投資。
衡量企業國際化是否成功有一個重要的財務指標，那就是企業的海外收入占企業全部收入的比重要達到20%以上。目前國內企業恐怕只有海爾實現了這個目標。海爾的3個1/3(1/3的產品國內生產國內銷售，1/3的產品國內生產國外銷售，1/3的產品當地生產當地銷售)的國際化目標非常明確:讓全球熟悉其品牌是增加利潤和銷售額的重要策略之一，海爾想重復索尼、松下、三洋、三星等日韓廠商們成功。
由此看來，在國際化經營中，中國企業最可能成功的是那些成本優勢相對重要而產品品牌優勢相對不重要的行業和產品。中國企業在中低收入國家和地區比在歐美發達國家和地區更有競爭優勢，從而更容易取得成功。這是因為，在中低收入地區，決定競爭力的主要因素是成本優勢，而非產品差異和品牌優勢;在歐美發達市場，情況正好相反。在發達市場，中國企業有兩種截然不同的選擇:創牌與貼牌。這兩種戰略在短期來看具有明顯的財務績效差異，而從長期來看，只有品牌增值和利潤的同時增加才能證明國際化的真正的成功。

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中國企業的品牌國際化模式