呼叫中心的客服代表是企業客戶服務系統中直面客戶的關鍵人物，是企業面向客戶的窗口，他們的服務態度、服務水平第一時間決定著客戶對企業服務的滿意度。要完成一次優質的服務，客服代表的服務態度固然要好，但服務水平才是更關鍵的因素。道理非常簡單，客戶致電的目的是要尋求專業幫助，服務人員的態度再好，如果不能解決實際問題，一定不能贏得客戶滿意。所以客服代表作為專業客戶服務人員，一定要熟悉企業的產品知識、價格策略、資費標準、服務承諾、銷售及維修政策等方方面面的問題。

　　 僅憑客服代表個人之力能達到這個要求嗎？乍看起來答案好像是肯定的。但其實不然。因為，對于生產高新技術產品的企業來說，他們必須面對越來越快的產品更新換代；而對于生產多種功能的通用產品或提供多種服務的企業（如電信運營商）來說，他們又必須面對所提供的產品或服務可能遭遇到的問題的復雜性和多變性。試想，當一個大型企業的呼叫中心客服代表面對著數十個產品序列中成千甚至上萬種產品的林林總總的信息時，不可能指望著她（他）能靠個人能力就能對每一個客戶的請求做出快速準確的響應。

　　 以美國的3M公司為例。由于3M公司生產、銷售超過1萬種的產品，從Post-it貼紙到反光材料、塑料制品等，公司的客戶服務代表每天接到的電話也是多種多樣，甚至是千奇百怪的。客服代表接到的第一個電話可能是詢問如何使用一種特殊的錄音磁帶，第二個電話是關于最新出品的某種光纖的規格，第三個電話是來自一位需要3M公司的年度報告的投資人，第四個電話的致電者是一個焦急的母親，因為她的兒子剛剛把3M新出的玩具筆吞進了肚子……

　　 這種由企業產品（或提供的服務）的多樣性及易變性而導致的服務的復雜性會給這些企業的呼叫中心客服代表帶來很大的壓力，處理不好，通常會引發服務水平下降、服務效率降低、乃至客服代表離職等一系列后果，最終又會造成企業客戶滿意度下降、客戶流失、運營成本增加、企業效益減低等惡果。

　　 如何在這種情況下減輕客服代表的壓力？如何提高客服代表對客戶問題的一次解決率以提高客戶滿意度？如何針對一些常見的問題引導客戶進行自助服務以降低服務成本？如何在短時間內對員工進行更有效的培訓，在減少培訓成本的同時降低因人員脫產培訓而造成的業務壓力？如何有效地管理客服人員在工作過程中積累的技能和經驗，使這些寶貴的資源不因人員的流動而流失？答案很簡單，那就是依賴"呼叫中心的知識管理"。

建立并完善呼叫中心的知識管理

　　 所謂"知識管理"，按照"知識管理"研究的先行者達文波特的觀點，其關鍵在于創造一種環境，讓每位員工能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用整合到組織的產品和服務中去，從而最終提高企業創新能力和市場反應速度。

　　 具體到呼叫中心而言，按照《全國呼叫中心運營績效標準》（CCCS－OP－2003）的要求，是指："呼叫中心應該建立并不斷更新、完善知識庫系統。呼叫中心的知識庫應該包含常見問題及解決方案、產品知識、價格策略、資費標準、市場信息、銷售及維修政策、服務承諾、最新通知等內容。呼叫中心的知識庫系統的建立應該考慮使用及查詢的方便性，并應該建立相應的更新和維護機制，尤其是與企業其它相關部門的知識與信息溝通共享。同時，呼叫中心應與企業其它數據信息系統保持通暢的連接。呼叫中心應指派專門的人員或崗位對知識庫進行及時維護，以確保數據信息的有效性、完整性、安全性。"

　　 這里，CCCS標準強調呼叫中心首先應具備并不斷完善知識庫及管理系統，這個知識庫系統應該與企業信息系統進行連接或集成，并有專人或明確的職責劃分進行知識庫的維護和管理。統計資料表明，很多公司，包括已經擁有優秀客戶服務中心的公司在采用了知識管理系統后，客戶服務成本平均降低了25%，通過在呼叫中心中集成知識管理，企業可以讓客戶服務代表、客戶、其他部門員工、以及合作伙伴等都能夠輕松高效地獲得準確一致的信息，既改進了服務效率、提升了客戶滿意度，又降低了企業的運營成本，可謂一舉而數得。

　　 完成了呼叫中心的知識庫建設，并有專人來維護和管理，是否就可以說呼叫中心的知識管理已經萬事大吉了呢？當然不是這樣，因為，呼叫中心知識庫的完善與更新不是僅依靠個別人或一個團隊來完成，而是一個呼叫中心全體員工乃至企業全體員工直到最終客戶共同參與的過程。如果把知識庫中的知識比作"點石成金"中的金子，那么呼叫中心中知識創造與知識共享的機制就如同能夠"點石成金"的手指，有了這根手指，才能使知識庫中的知識不至于成為"無源之水，無本之木"，才能讓知識庫中的知識發揮最大的作用。

　　 因此，CCCS標準又強調"呼叫中心應建立學習與知識共享的機制，運用靈活多樣的手段鼓勵員工分享他們的最佳實踐。要創造知識共享的文化氛圍、通過網絡空間（BBS、博客論壇等）、非正式興趣（專家）小組、課題攻關小組、小組業務討論等活動，鼓勵員工貢獻和分享自己的知識、經驗和技巧，并有相應的獎勵和認可機制。"

　　 以聯想的呼叫中心為例，每一次客戶服務過程的有效性取決于接電話的客戶服務代表，而客服代表為客戶解決問題的有效性又取決于呼叫中心的知識庫，知識庫的完善程度直接決定了客服代表工作的有效性。這就是一個知識的共享與應用過程；另外，電話上不能解決的情況，就要客服工程師到現場解決，如果之后他將這個案例的解決過程記錄下來，提煉并進一步將這些知識優化、整合，最終加入知識庫，使相應的知識因此得到豐富。這就是一個知識的創造過程；下一次其他客戶服務代表應用此知識為客戶服務解決問題的過程就是一個知識的分享過程。

知識管理能提升客戶價值，增強企業競爭力

　　 建立了知識庫及其管理系統，并在企業內形成了知識創造與知識共享的機制后，可以說呼叫中心擁有了實現優質的客戶服務的利器。但知識管理的作用還不僅限于此，它還能使呼叫中心成為一個客戶知識的寶藏，為企業在激烈的市場競爭中獲勝發揮更大的作用。

　　 在呼叫中心和客戶進行互動交流的過程中，從客戶的反饋中，可以得到很多有益的信息，例如客戶的使用經驗、客戶的特殊需求、合作伙伴的反饋、競爭對手的反應等等，這些信息經過整理，再反饋給產品和市場等相關部門，可以產生巨大的價值。正是從這個意義上我們說，呼叫中心的知識管理不應僅局限在呼叫中心范圍之內只為客戶服務工作提供幫助，而是要把知識管理的范疇從呼叫中心擴大到整個企業，從而在企業內部形成客戶知識的良性循環，以便為顧客提供更好的產品和服務，進一步提升客戶價值。

　　 以GE公司為例，GE的家電事業部門在上世紀80年代初期建立了電話服務中心，經過20余年的發展，GE的呼叫中心不僅為公司更快更有效地解決大量的客戶問題，而且也創造了一個能將客戶資料和信息轉化為客戶知識的流程。

　　 與國內的家電企業類似，美國家電市場在80年代初開始處于飽和狀態，每年只有1%-3%的增長率，而且75%的銷售額來自于舊家電更新需求，產品壽命的延長和同質化產品的充斥，使客戶對同一品牌的重復購買率不足30%。對于GE來說，提高產品的客戶價值的途徑是提高客戶對其6到8種主要家電產品的重復購買率，公司可以很容易地根據客戶產品的使用壽命來推算客戶的購買行為，而客戶是否重復購買則取決于客戶對產品的滿意度。那么，客戶知識就包含客戶使用什么品牌的產品、客戶對這個品牌的滿意度和客戶的購買意愿。比如：GE知道使用某個出廠5年的某款冰箱的客戶經常詢問某一新款冰箱的功能，就可以專門針對這些客戶設計促銷方案。

　　 每次用戶致電時，客戶服務代表在簡短的電話交流中有機會用3種方式增加客戶價值：有效地回答客戶問題，增加與客戶未來可能購買產品的特定信息，以及得到足以對未來產品的品質與功能有提升價值的信息。在解決客戶問題時，GE可以立即改變客戶滿意度和客戶重購比例；得到了客戶對現在使用產品狀況和對未來產品需求知識，GE可以籍此對本身的產品進行更精確的改造，并設計更加有的放矢的營銷計劃；基于大量的對客戶反應的累積，GE可以設計出讓客戶更滿意的產品。

　　 目前GE家電部門擁有3500萬個美國家庭的資料，相當于美國家庭數的1/3。資料庫的資料已經由開始的僅由客戶服務代表提供，變成由所有的與客戶連接點提供，包括客戶服務代表、業務人員、產品維修人員、技術工程師、經銷商和市場營銷人員，每一個群體不僅必須把資料匯集到客戶知識管理資料庫中，而且還有權力使用資料庫中的資料以對新產品開發和營銷計劃做出支持，在公司內部形成了封閉的客戶知識管理環路。充足的客戶資料庫成為解決客戶問題的依據，因為資料庫中匯集了大量的公司內部的專家的知識和各類問題處理的答案，客戶服務人員可以立即為客戶進行問題解答（有75%的客戶問題可以馬上得到解決），對于不能馬上解決的，則進入公司內部給產品專家解決，解決的方法再進入資料庫作為以后處理同類問題時參考。

　　 知識管理為GE家電創造了巨大的價值，即時問題的解決促成了80%的重購率，同時封閉環路中的客戶知識為業務、營銷和新產品開發帶來了極有價值的依據。

結語

　　 簡單而言，呼叫中心知識管理的益處可以歸納如下：加快作業與培訓速度，降低成本；協助快速尋找相關資料與經驗，縮短作業時間；避免不必要的重復工作，提高作業效率；分享優良榜樣與范例，促進學習，激發創新能力；保障服務品質，增進顧客服務，維系客戶忠誠；記錄客戶資訊，掌握顧客需求，提升客戶價值；建立企業優良形象與商譽，形成競爭優勢。