奇跡管理法強調的是數字化管理，也就是說，任何管理手段必須有數字作為支撐，但如果你的呼叫中心人員就是不夠，你此刻的管理有任何數字支撐嗎？
一般大家都是以服務水平當作呼叫中心最重要的管理指標，通常企業會訂出一個服務水平的要求，例如80％的服務水平，這個管理指標的具體意義是：80％的電話在規定的時間內（例如20秒）被接起。
這個指標是一個企業對自己客戶服務的期望，當企業領導們批準了預算，成立了呼叫中心，就會需要去設立一個目標，這目標是對內的要求，也是對客戶的承諾。但這目標通常僅僅是一個目標，一個理想，在國內經濟蓬勃發展的這個時刻，很多企業都面臨業務高度成長，客戶服務卻追不上的問題。不管是銀行的信用卡，移動公司的神州行，或是全國設點的家電業，都有服務追不上業務的困擾。
這樣的困擾，直接反映在呼叫中心的服務水平，就是經常性的達不到企業訂出的要求，人手永遠不夠，設備一直不足。
筆者走訪了國內很多的大型呼叫中心，很多都處于這樣的困境當中。這些呼叫中心的主管都知道什么叫做目標管理。要做好管理，就必須訂出目標，但人手就是不夠，服務水平就是達不到，半年也看不到大幅改善的可能性，很多主管就放棄了目標管理的思路，既然目標達不到，干脆就不理會那個目標了，就回到直觀式管理法，憑著感覺來做管理。
這是國內很多呼叫中心的困境，當業務量超過可以服務的人手以后，就放棄了目標管理，因為不知道該怎么訂立一個目標！
兩個服務水平都是60％的呼叫中心，很可能一個主管要獲得嘉獎，另一個主管應該要進行檢討，因為要獲得嘉獎的主管，他的人手本來只能做到50％的服務水平，但經過他良好的現場管理，讓服務水平往上提升了10個點，而另一個主管手中的人手其實可以做到70％的服務水平，但他的管理卻很不到位，讓服務水平平白掉了10個點。
兩個呼叫中心都沒有達到企業要求的80％的服務水平，而且都有一段差距，但一個主管應該要獲得嘉獎，一個應該要進行檢討，這樣的差別，到底要怎樣可以利用數字化管理，找出一個用數字管理的辦法？
這個問題其實困擾的不只是呼叫中心的主管，更是企業里負責考核這些主管的高層領導。難道服務水平70％就是好，60％就是不好？這個邏輯顯然是錯誤的。當服務水平70％的時候，很可能呼叫中心的人力資源根本可以達到80％；而服務水平60％的時候，很可能是經過主管的特別努力，硬是從50％的服務水平拉了上來。
這就是呼叫中心的管理和考核困境，到底什么是好，什么是不好，很難用簡單的管理規則來確定。
奇跡管理法高度依賴科技化的排班系統，其中最重要的一個作用就是：制訂一個現有資源下可以達成的目標！
這是一個很重要的觀念，也就是說，企業應該有一個理想的目標，也應該要有一個現有資源下可以達成的目標。假設企業希望服務水平到80％，但經過排班系統的計算之后，現有人力只能達到60％的服務水平，那績效考核的目標就應該要用60％來訂定，而不是用80％這個達不到的數字來定。
很多人以為排班系統主要是做更好的排班，做出更佳的班務，但筆者個人認為，排班系統其實最重要的功能是告訴企業，你現在只能達到這樣的服務水平，考核呼叫中心也應該要用這個數字來考核，而不是拍了腦袋自己發明一個數字出來。
當我們不斷在討論管理學，說企業管理必須采用目標管理法，這就是為何排班系統對奇跡管理法這么重要的原因，就是他可以訂出一個努力的目標，同時還能找出達不到的原因。
這就是目標管理法的最重要精神，訂出一個努力的目標，然后經過不斷的驗證，找出這目標達到或達不到的原因，作為加強管理的手段。
利用類似ASPECT這樣的排班系統，輸入現有人力、現有座席數目、歷史話務數據，就可以推算出應該可以達到的服務水平。非常直觀的找出最有效的人力運用，做出最佳的人力資源安排，然后訂出合理目標。
這是一個呼叫中心管理的關鍵步驟，因為只有訂出合理、可達到的目標以后，才能分析中間的落差，進行人員的績效考核。
排班系統是數學，當數學說，這么多的人，應該可以達到70%的服務水平，但實際發生的結果卻不如人意，只有60％的服務水平，這中間10％的落差，就是呼叫中心的現場管理出現問題了。
排班系統計算的服務水平，和實際發生的服務水平有落差，一般都發生在輸入到系統的參數不對。最大的錯誤通常發生在人力收縮率（Shrinkage）上面。筆者有一次到一個上千席的呼叫中心參觀，對方主管說他們一般允許客服人員每天不包括吃飯時間，可以將自己“置忙”上班時間的15％，例如一天上班8個小時，其中1.2個小時可以將自己放在“置忙”狀態，不接電話，自行休息或處理其它事情，其余6.8個小時必須要處于值機或通話狀態。
這15％的比例，就是我們稱為的人力收縮率。也就是說，本來有規劃了10個人力在接電話，但其實只有8.5個人有生產的績效，其余1.5個人是沒有生產績效的，它的人力是收縮的，而這收縮的原因一般就是客服人員上廁所、喝口茶、作點文書查詢，甚至就是覺得很累，想要將自己暫時“置忙”。
根據“惡狼”原則，現場人員狀態變動不宜過大，但客服人員休息，通常是一缸子人去休息，很少人會一個人上廁所的。也就是說，大家置忙，會一起置忙，這是人性，雖然現場管理者會進行協調，但現場管理者也一直處于繃緊狀態，也很累，不會一直都進行干預。
在Aspect的系統中，可以設定每天、每個時段的人力收縮率，但筆者發現，其實大部分的呼叫中心都沒有收集這項數據，都只有憑感覺，認為好像是介于15% 到20％之間。人力收縮率只要相差5％，那個時段的人力就相差5％，一個200座席的呼叫中心，頓時就減少10個人員的人力。
講到這，應該要提提呼叫中心的“禮拜五下午管理法”。美國連鎖超市都有所謂的禮拜天晚上管理法，總部的管理部門要看看每個門店的管理是否到位，就會挑禮拜天晚上到門店視察，檢查貨架上的熱賣商品是不是有缺貨。在美國，一個好的超市管理，最大的挑戰就是禮拜天晚上，因為所有的家庭都在禮拜天下午出門采購，商品缺貨的機率最大也是在這個時候。
筆者幾次到呼叫中心作顧問咨詢，都故意挑禮拜五接近晚上吃飯的時間，筆者會站在呼叫中心的中間，然后問現場主管說：你安排多少人現在上班值機？你覺得現在又有多少人“正在”值機狀態？兩者之間的差異，常常會讓主管們非常驚訝。禮拜五傍晚，大家都有想要度周末的心態，都會等著下班，也開始自由的聊天，上廁所的機率也高了很多，人力收縮率的管理，這時常常會面臨很大的挑戰。
奇跡管理法利用類似Aspect這樣的排班系統，詳細分析系統設定的人力收縮率，和現場實際的人力收縮率，進行兩者的比較。這中間的差異，就是現場管理的問題癥結了。
另外一個系統計算服務水平，和實際服務水平有落差的原因，在于預測的人力需求和實際的人力需求有差異。利用排班系統，可以從每個時段的人力需求和實際需求的差異表，進行詳細的比對。管理要到位，必須要管到細節，也就是要管到每個時段，只有詳細分析每個時段的差異，才能真正分析出為何計算機認為只需要這么多的人，但實際卻是另外一回事。
我們下一期將會再一次談到客戶耐心度，這是一個對呼叫中心估算人力很重要的數據，也會談到客服人員工作時間飽和率的問題 (Usage)。
