在呼叫中心的管理上，我們需要配套地從每個員工個人成長的角度去設定目標，呼叫中心的大目標、員工個人成長的小目標的有機結合才能保證每個人的方向和整體的方向盡可能一致。這樣才能讓呼叫中心健康的發(fā)展。
在服務管理、呼叫中心的運營中，其實大家也經(jīng)常設定目標。如經(jīng)常聽到很多公司在講三年后要成為什么什么樣的公司，三年后我們的呼叫中心要達到怎樣怎樣的水平”。這很好，因為沒有目標，就猶如一群人在劃船但彼此不知道要劃到哪里，那肯定非常松散，服務品質、效率和團隊士氣一般不會很好，估計大多數(shù)團隊長、客服代表都在做著做一天和尚撞一天鐘”的工作。
目標很重要，但有了目標就會有質的改變嗎？你同時也會發(fā)現(xiàn)，那些定立三年后要達到怎樣怎樣目標”的呼叫中心沒有幾個真正能夠實現(xiàn)預期。因為只是這樣來定立目標的話，就猶如要求小孩你將來要考上北大、你將來要考上清華”，考取者自然比定立目標者要少之又少。原因不僅僅是執(zhí)行力的問題，僅從目標的引導和設定上也有更深層的問題。
很多呼叫中心在定立三年后要達到怎樣怎樣水平”這一目標的同時往往還缺乏后半句話一旦成為那樣的呼叫中心，你可以成為怎樣的人”。如果沒有后半句，利益點的觸動就完全不同，效果當然也會大相徑庭。
可能很多人會講：呼叫中心人員眾多，升職空間非常有限，工作的重復性較多，公司不可能給予持續(xù)加薪，拿什么利益去給團隊成員承諾和刺激，拿什么利益去給她們設定誘餌”？公司效益好的時候，老板可能會批一些費用做呼叫中心的激勵和團隊建設，階段性地關注一下團隊凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉獻和共度難關，沒有多少額外的激勵，況且現(xiàn)在就業(yè)形勢很嚴峻，雙向選擇、愿者上鉤。
此話看似有理，實則這個呼叫中心管理相對簡單或其管理生態(tài)”已經(jīng)失衡，團隊文化可能已經(jīng)比較冷漠，效率、質量、產(chǎn)能、離職率等問題可能都會隨之而來。
如同其他團隊的管理一樣，呼叫中心的目標達成中的對員工的目標和利益觸動同樣也有兩種：一種是有形利益，看得見摸得著的，如各種激勵、加薪升職等等；一種是無形利益，包括個人職業(yè)技能和市場競爭力的提升等等。兩種目標、利益的關聯(lián)如果少其一，呼叫中心的目標就可能成會空談或永遠的藍圖。

全世界呼叫中心目前的主流職員大多是80后年輕人，年輕又很有熱情、在網(wǎng)絡環(huán)境中成長視野開闊、教育背景較好，這些都是相比過去很好的優(yōu)勢。但同時也伴隨著其年齡段的浮躁、經(jīng)驗和閱歷的缺乏，吃苦能力的欠缺等，這些也是不能避開不談的因素。只要管理者能經(jīng)常一對一地具體分析到這些優(yōu)劣勢，因勢利導，員工個人成長目標的引導設定就會比較容易，設定的目標也會比較恰當。