在您對業(yè)務組合的評估過程中，是否存在有待發(fā)現的奇珍異寶？大多數企業(yè)會定期對自身的運營情況進行審查，確保自己是這些業(yè)務的最佳擁有者，同時，在這一過程中，確定哪些業(yè)務可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。但是，這些企業(yè)通常會忽視支持服務部門，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時才會考慮到，而不當成是已經成熟、可以剝離的業(yè)務部門。

這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個的服務活動是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能（如財務和會計、人力資源和采購）、IT 職能（如咨詢服務臺、基礎設施運營、應用程序管理）以及與具體行業(yè)相關的職能（如航空公司的預定和票務管理、銀行的支付處理）。然而，當企業(yè)將支持服務整合為單獨的一個部門時，該服務就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務，價值會超過一個5～8年的支持服務合同所帶來的價值。出售方企業(yè)可以減少運營成本、籌集到資金，并從資產負債表中刪除相關資產。而購買方企業(yè)則可以獲得資產、專業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務拓展到頗具吸引力的地區(qū)，并獲得需要支持服務的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會擔心資產剝離的實際障礙——信用緊縮和一個對資產需求疲軟的市場——會大于剝離帶來的好處，或者，他們擔心出售方在剝離后將不得不為這些服務支付更高的成本。