• 下載TELEOPTI WFM 8白皮書：用坐席代表的工作積極性創造巨大收益

　　員工工作積極性的重要性

　　員工的工作積極性，是判斷你的呼叫中心成功與否的最重要因素之一。它直接影響到生產效率和員工的創造力，如果忽略這個因素，可能會同時損害員工的保留率和你的盈利能力，不夠積極主動的員工遲早會離職或者調崗，這樣會使你的組織被迫花費很多資源去發掘和培養新員工。

　　這種缺乏專業主觀能動性的感覺癥狀被廣泛記錄在Roger E.赫爾曼于1999年撰寫的《保持良好記錄的人》一書中、這些感受包括：

　　-在這感覺并不好。

　　-我走了，也沒人想我。

　　-我得不到工作的支持。

　　-這沒有升遷的機會。

　　以上任意一種感受都表明了一個失去了“人情味”的工作場，并且是對員工的不滿意和不開心的一種紅色警告。

　　保持員工高昂的工作積極性是有可能的，只要你關注員工積極性的五個主要驅動因素：

　　1）我得到與我的工作有關的反饋。

　　2）我工作在一個令人滿意的環境中。

　　3）我能改變我自己的狀態。

　　4）我是被公平對待的。

　　5）我了解并接受我的工作目標。

　　如果你忽略了員工不滿的警告，同時也沒有注意員工積極性的五種主要的驅動因素，你的坐席代表將是在一個低效的工作環境中，而你將面臨的風險是高缺勤率和高流失率。

　　世界各地的工作滿意度都在下降，例如在美國過去二十年里，由于經理和員工之間的隔閡持續擴大，工作滿意度從61％下降到45％。

　　對造成缺乏工作積極性的一個重要原因是：低效的資源規劃，并且這也直接影響員工積極性的五個驅動因素。

　　不合邏輯的占用率會傷害主觀能動性。想象一下，在一天當中，您的呼叫中心的人員配備從單日來看是準確的，但對于當日每時段資源規劃卻不一定是最優的。這一天的呼入電話時長總計230小時（可以計算出平均每通話約七分鐘），但你只有215小時人力工時。

　　你的服務水平目標是在20秒之內接起80％的來電，這是衡量呼叫進入隊列中被解答的速度。

　　當天的工作人員安排可能是這個樣子：
 

　　圖1：呼叫中心的當日人員安排，與服務水平與占有率顯著變化。呼叫中心有一個服務水平目標，或者說呼叫應答20秒內接聽80％來電的目標。在此圖中，高于服務水平目標回答意味著通話20秒內回答，低于服務水平則意味著呼叫應答是20秒之后的，而放棄的呼叫是指在任何話務員能應答這個電話之前就放棄的呼叫。

　　從全天平均來看情況或許還不錯，但是還有一個同等重要的方面需要被考慮到，那就是一致性。

　　一個快速的可視化分析可以告訴我們，盡管為總體話務量配備了精確地全局資源，但從當天來看呼叫中心在早晨是超員的，在早上九點就有資源浪費的情況出現，而全天的其他時段則受困于人手不足。

　　不均勻的資源規劃的結果就是不一致的資源占用。衡量一位坐席代表的班表通話時長是他講電話的時間。過低的員工占用率會導致坐席代表很無聊，而過高則會讓他們疲憊不堪。

　　不一致的占用率會嚴重損害員工的工作積極性。讓我們來看看這是如何發生的。

　　不開心的客戶導致不開心的坐席代表

　　一個在上午十點甚至更晚上班的員工很少會為工作感到開心，他們整天要面對那些已經接近觸及服務水平底線甚至可能要掛掉電話的憤怒客戶，因為撥進的電話總是超過他們所能應付的，客服人員的占用率非常高，他們用盡所有的時間在電話上連一分鐘都無法休息也無法被重新安排部署。更糟糕的是他們身邊往往是比自己還疲憊憤怒，同樣和在隊列里等了很久的憤怒客戶講了整天電話其他客服人員，物理環境可以應有盡有但是滿意度卻從來買不來。

　　缺乏控制導致意見反饋不足

　　事實上在當天的早些時候失去現場控制的話會讓管理人員難以做出有效的意見反饋。到11點時，當差不多30%的電話被放棄掉并且在服務水平之內沒有正在被處理的話務之時，顯然管理人員沒有時間給出客服人員更多的意見而不占用必須的工作資源，這會導致惡性循環，讓情況更加失控。

　　班表中活動的差異性會被認為是不公平的

　　如果我們來看看兩個客服人員如圖一那樣每一個人都上一個4個小時的班次，一個從8點開始上班而另一個從11點開始，那么很容易辨識出對這兩位客服人員排班的不公平性。

　　在11點上班的那位客服人員顯然會抱怨她的整個班次都會在人手不足的情況之下度過，在別的同事享受著時段壓力更小的班次之時她卻要承受因忙綠的班次時段而造成的巨大的工作壓力，她對客服的占用率表現出非常負面的感受。

　　而另一位客服人員，自8點上班，或許也會抱怨，他很難達到自己的個人考核目標，因為他處于一個超員的班次，他往往是坐在那里等待電話呼入而不是在接聽電話。這個客服人員也會因為其占用率過低而表現消極。

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