無論是一個組織還是一個企業(yè)，大家都會強調(diào)團隊的重要性。而且每個組織的管理層都會積極的進行團隊精神的建設(shè)。對于一個木桶來說，最長的木板能夠最大限度的增加木桶的容量400外呼，但是同時，最短的木板又在對最常的木板起著限制和制約的作用，所以，最短的木板才是決定團隊戰(zhàn)斗力影響團隊綜合實力的關(guān)鍵因素。作為一個領(lǐng)導者，只有想方設(shè)法的讓“短木板”達到“長木板”的高度或者是讓所有的“板子”維持足夠高的相等高度，才能夠完全發(fā)揮團隊的作用，也才能夠充分體現(xiàn)團隊的精神。木桶理論其實就是一個團隊合作的縮影。它主要針對的就是企業(yè)的管理階層，應(yīng)該重視企業(yè)環(huán)境內(nèi)團結(jié)分為的營造。之于國之于家，最終能夠起到凝聚作用的還是文化。比方華為，它的文化核心就是強調(diào)團隊精神。也正因為重視團隊的協(xié)調(diào)與合作，才成就了今天的華為。企業(yè)文化把公司的每個部門，每個員工都融合在一起，全體員工團結(jié)合作，一起奮斗一起努力。這樣才有可能把公司建設(shè)成為一個具有競爭力的團隊。任何一個人都會有自身的弱點，任何一個企業(yè)也都存在自身的薄弱環(huán)節(jié)。及時發(fā)現(xiàn)員工的不足，發(fā)現(xiàn)公司的漏洞400外呼，并及時的對員工進行溝通和教育，對公司的漏洞進行修補，這能夠極大的提高公司資源的合理利用率。

員工間的相互不信任，部門間責任的推諉，還有公司制度的不完善，不科學，等等都是企業(yè)存在的“短木板”。面對這些不足的時候，有些人可能沒有覺察到，也有可能覺察到了，卻聽之任之，不予理睬。如果是這樣的話，那整個團隊就永遠都在原地踏步，沒有進步的空間。如果對短木板進行考核，培訓，讓木桶一樣齊，這樣，木桶才會發(fā)揮最大的功用。不斷的考核才會不斷的發(fā)現(xiàn)員工和團隊間存在的問題，然后針對這些問題，進行培訓，這樣不但能提高員工的素質(zhì)，也可以加強員工的團隊意識，極大的調(diào)動大家的創(chuàng)造積極性和團隊協(xié)作性。就地產(chǎn)公司的經(jīng)紀人而言，他們在公司的地位顯而易見。是直接關(guān)系到公司效益的一個群體。而在這個隊伍中，會產(chǎn)生業(yè)績很優(yōu)秀的員工，也會有員工業(yè)績不理想。業(yè)績參差不齊，從業(yè)人員素質(zhì)也是有高有低，但是，通常來講，幾乎是每個人的第一反應(yīng)都會是去看重第一的業(yè)績，人們往往會忽略業(yè)績不理想者的心里壓力心里問題。如果就一個木桶，人們可能會注意到短木板給整體帶來的影響，因為這是直接的。但是，如果換到一個團隊，人們就會很自然的會忽略掉“短木板”的作用，而是把更多的目光和注意力投射到優(yōu)秀者的身上。這是一種本能。所以，作為一個團隊的領(lǐng)導者，就要克服這種習慣，這種本能，在關(guān)注第一的同時，也勻出一份注意力給公司里的“短木板們”。這是提高團隊整體工作效益的最直接方式。