第三,在實施跨國收購后,應當制定正確的人才戰略,培養一支適應馳名商標國際化戰略的人才隊伍。如果說,我們企業當前缺什么,最缺的應當是人才。在實施跨國收購后,如何整合、培養經營國際化品牌的人才隊伍變得特別重要。比如,在收購 IBM PC業務后聯想的人才整合沒有一步到位而是分三步走,使組織架構的整合得以平穩實現,也為人才國際化戰略逐步深入爭取了寶貴的時間。第一步,求穩。收購的第一年是聯想求穩的一年,不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯想保留,就連管理架構也基本維持。IBM老臣沃德留任成為新聯想首任CEO,另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔當要職。但與此同時,聯想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者,并開始有計劃、有目標地實行人才吸納儲備和培養。第二步,過渡。2005年12月,從戴爾空降的阿梅里奧接替沃德出任CEO,阿梅里奧重組了組織結構,全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核,18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報,這其中有許多是原聯想的骨千。第三步,深度整合,從2008年開始,將聯想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球,同時借助IBM的優秀經驗將聯想的“關系型模式”進一步完善。與之相應的,是聯想剛剛完成的一次低調而廣泛的內部業務和人事調整。新的組織架構確立了雙業務模式,原有的以臺式機、筆記本和消費商用區隔的四個營銷部門合并為交易型和關系型。這樣就為實現Lenovo商標的國際化奠定了必要的組織基礎。
