清華同方呼叫中心系統拓撲圖

　　專業的人員配置在保證呼叫中心的客戶服務質量的同時，也體現了IT系統對業務發展的促進作用。通過HollyC6呼叫中心和SAP CRM系統的無縫整合，電話接入后系統可自動定位客戶，并實現了客戶數據與電話的同步轉移，大幅度提高了座席的工作效率和服務水平；此外，通過與CRM系統派單處理功能的整合，使原本需要“口口相傳”的業務流程可在系統中自動實現，大大提高了部門間的協調速度，降低了運營成本。HollyC6的系統功能不僅使客戶呼入的放棄率降低了近20個百分點，還為顧穎這樣的管理人員提供了全套的服務監控措施：可以通過大屏幕、班長監控席實時監控座席及通道工作狀態；可以通過錄音系統查詢每天24小時的錄音記錄；可以通過報表查詢每天的話務統計數據、業務數據及滿意度調查數據。

　　還有另外一些事情也讓顧穎感到高興。呼叫中心剛上線運行，清華同方的產品和銷售部門就主動找上門來，希望能夠為自己的業務提供有效支持。“這也是我們2007年的呼叫中心二期工作的重點。”顧穎接著說，“今年主要還是以提供售后服務為主。”盡管如此，呼叫中心也已經通過電話服務直接或間接促成了大量客戶訂單。在內部，清華同方為了人才儲備，也為這些“額外工作”設立了一定獎勵，每一筆在線訂單都能會得到公司的認可。

　　即使這樣，其實可以預計到，清華同方如此大動干戈的將原本分散在渠道的客戶服務回收到總部直接掌控，勢必會大挫渠道積極性，甚至丟失部分渠道支持。不管如何，售后服務中確實存在巨大的利益空間，這些利益原本是直接“送”給渠道的。但是通過這樣的調整，渠道必然會丟失部分收益。同時，由于原來采用自下而上的匯總客戶服務情況，為了保護自身利益，渠道還存在瞞報、漏報的現象。而清華同方親手掌控客戶服務第一節點后，這些問題也勢必浮出水面。“清華同方確實因此放棄了部分維修站，但大部分合作伙伴認可我們的方式。”顧穎對原來的瞞報現象也直言不諱，“這種現象確實存在，剛開始一些客戶服務指標也有所下降，比如服務滿意度，但是經過一段時間的運行，這些指標正逐步恢復正常。其實這也是清華同方管理層已經預計到的‘負面影響’之一。”

　　總體來看，清華同方的呼叫中心確實取得了不錯的應用實效，但是在這些成績的背后也有很多汗水，“而且在運行中也會面臨很多其他問題需要解決。”

呼叫中心三道坎：培訓、人才流失、運營成本

　　“實施過程我認為比較順利，主要問題就是整合過程的一些技術難題。實際上整個呼叫中心行業內的一些普遍問題和趨勢可能才是我們的真正問題。”顧穎想了一會兒，認為清華同方呼叫中心未來要面對的挑戰遠比系統整合更棘手。

　　從前期的選型工作伊始，清華同方就針對呼叫中心解決方案的適用性、穩定性以及與SAP CRM的無縫整合進行了全方位的測評。盡管這種做法使選型周期相對延長了一些時間，但正是由于前期良好的工作基礎，才使清華同方在整個實施過程中很少遇到“意料之外”的問題。即便是最有挑戰性的呼叫中心與CRM系統的整合，也在合力金橋與清華同方項目團隊的不斷攻堅中一一告破。“總體來說，實施過程中的問題多是模塊間調通的技術問題。”顧穎認為，“合力金橋的敬業精神，以及SAP提供的必要支持是解決這些問題的關鍵。”

　　但同時，顧穎也有一些疑慮。2007年，清華同方呼叫中心將不僅僅是呼叫型呼叫中心，還將逐步增加銷售型呼叫中心的職責，即從成本中心向利潤中心轉移。“我認為行業中的一些普遍問題我們也會遇到，包括員工素質、人才流失、運營成本等問題。”顧穎無不擔心的說。

　　其實在這次的呼叫中心項目中，清華同方就首先遇到了來自員工素質方面的挑戰。由于以前沒有相關人才的儲備，同時清華同方呼叫中心又以工程師為主，所以前期就需要進行大量的員工培訓。但是每個人的素質參差不齊，經過同樣的培訓仍然很難達到統一的服務標準。這很可能造成客戶服務界面的不統一。尤其是2007年逐步加入銷售功能后，又將有大量的銷售人員需要接受呼叫中心的業務培訓，“這又將是一個將要面對的難題。”

　　而隨著清華同方呼叫中心規模的不斷擴大，他們還將面臨另外的一個難題——成本。清華同方呼叫中心目前設立在北京的上地地區，與二三級城市相比不論是人員成本、場地成本都不具備任何優勢。顧穎也說，未來可能會考慮通過分布式的做法，通過在二三級城市設立呼叫中心降低成本。但她同時認為，成本問題也可以從另一個角度考慮。如果能夠使流程更優化、客戶問題一次解決率更高、服務滿意度和客戶種程度更高，那么即便仍然在北京這樣的一級城市設立呼叫中心，成本也將“不是問題。”

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