采用平衡記分卡制度的前提條件是企業必須要有明晰的戰略目標，這是制約許多企業成功實施平衡記分卡的關鍵因素。把平衡記分卡運用于管理業績評價，這是一個大膽的嘗試，我們仍需在實踐中完善。

從國內外的企業實踐看，關于企業業績評價的探索，都無一例外地針對著經營業績進行評價，而對管理業績卻鮮聞于耳。實際上，管理業績評價更是現代企業經營中必須關注的重大問題。這不僅因為管理的結果直接影響企業分配，更重要的是，有效的管理業績評價過程本身就是促進效率提高的過程。一個成功的企業，必定有一套合理、有效、穩定的管理業績評價體系，只是人們還沒有對它給予足夠的認識。

我們知道，平衡記分卡是目前企業經營業績評價方面最新、評價內容最全面的理論和方法，而它所評價的內容與我們的管理業績恰恰有著多處的契合點，因此，嘗試運用平衡記分卡進行管理業績評價，這必定有益于企業提升管理水平。

那么，我們如何透過平衡記分卡看管理業績呢？

從財務指標看獲利能力

財務數據是管理業績評價不可或缺的重要組成部分。企業經營的目的是追求利潤，企業管理者的管理業績水平如何，通過財務數據就能得到一個直觀的反映。典型的財務指標是和獲利能力聯系在一起的，它包括：營業收入、銷售增長速度或產生的現金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，如經濟增加值（EVA）。對于財務子模塊在整個管理業績評價體系中的權重，一般隨企業類型及發展階段的不同而有所區別。如傳統產業企業的權重就可以高一些，設為30%-40%；而對于高新技術產業企業來說，由于其前期大量的研發費用需要在以后相當長的一段時期內進行攤銷，所以其權重就應當低一些，如20%左右。再如在企業的成長階段，由于各方面的投入數額巨大，財務方面的業績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，而到了成熟階段，則可以適當提高其權重，達到30%-40%。

從客戶子模塊看競爭能力

競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等效益、或者所提供的獨特效益彌補高價后的有余。因此，盡量滿足客戶的需要是企業成功發展的必要條件。在平衡記分卡的客戶子模塊中，企業管理者要確定企業所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標范圍內的業績情況。對于企業管理者在客戶管理業績水平的評價，其核心指標應包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力，即在目標范圍內的市場份額和會計份額。如果這些指標數據所反映出來的情況良好，則表明企業管理者的客戶管理是卓有成效的，企業也由此取得了一個重要的核心競爭力。在整個管理業績評價體系中，可依據不同類型企業設置不同的權重，如工農業企業的權重可以低一些，20%左右，而服務業企業權重就應該高一些，為30%-40%。

從內部經營看綜合提升力

傳統業績評價體系對企業內部經營過程所確定的目標往往是控制和改善現有職能部門的作用，而這主要根據財務指標評價這些部門的經營業績，至多還包括評價產品品質、投資報酬率和生產周期等指標，但也僅僅是強調單個部門的業績，而不是綜合地改善企業的整體經營過程。與其相比，平衡記分卡則強調評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業管理者在實施管理活動過程中的內部管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入占總收入的比率、生產銷售主導時間、售后服務主導時間等等。設置的權重為20%左右。

從學習創新設計看持續后勁

客戶和內部經營過程是企業實現目標、取得成功的重要保證，而企業現有生產能力與業績目標所要求的實際生產能力之間往往存在巨大差距。為了縮小這些差距，保證上述兩方面目標的實現，企業必須在平衡記分卡中確定學習與創新的目標和評價指標，這是企業實現長期目標的力量源泉。一個企業要創新，其管理者的推動作用不可忽視，而一個企業管理者要推動企業學習與創新的發展，首先他本人必須學會學習與創新。同時，相關的其他主要指標還可以是：為員工提供各種培訓，提高信息技術，改善信息系統，營造良好的企業文化氛圍等。而在具體評價時，可以用其措施落實的數量和質量來衡量。這個子模塊對于企業管理者個人來說是十分重要的，它直接體現了管理者個人學習與創新的意識和能力，而對于一個有明確發展戰略的企業來說，在這里設置的權重應該不會低于25%。

運用平衡記分卡的六步驟

運用平衡記分卡進行管理業績評價，關鍵在于平衡記分卡的編制和實施。要編制和實施一套有效的平衡記分卡，主要要做到企業戰略與經營策略相結合，經營業績和管理業績相結合，對管理者的獎勵與懲罰相結合。為了做到這三個結合，平衡記分卡的編制和實施應遵循以下六個步驟：

（1）建立企業戰略和經營策略。企業戰略和經營策略應簡單明了，并對每個部門均有實際意義。這可以采用一些評價指標去衡量各部門管理人員在達成企業戰略、落實經營策略方面的努力程度和業績水平。同時，成立一個平衡記分卡小組或委員會專門解釋企業戰略和經營策略，使每個管理者對企業戰略和經營策略都有一個深入的理解。

（2）建立財務、客戶、內部經營過程、學習與創新的具體指標，并為四類具體指標找到最貼切的管理業績評價指標。一般來說，平衡記分卡的每個子模塊制定3-5個指標比較合適，它們是每一類具體指標分解的結果，又是每個子模塊的有機組成部分。

（3）確定每一階段管理業績評價指標的具體量化目標，并據此制定管理者的工作計劃。計劃制定好后，還須經常用指標去測評計劃實施效果，并與預期目標相比較，從而去發現它們是否相符，不相符的應及時作出調整，使其不至于出現大的偏差。

（4）企業內部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標語和會議等，讓各層管理人員了解企業戰略、經營策略和管理業績評價的指標、動態，使管理者能及時調整自己的工作。

（5）將管理者每年相關的報酬獎勵制度、處分懲罰制度與平衡記分卡相掛鉤。由于管理業績評價的計劃從一開始就已經確定下來并保持不變，所以評價的結果具有很強的客觀性，體現了“衡量什么，就得到什么”這個規則。業績好，能得到應得的獎勵；業績差，該得到應得的懲罰，這樣的平衡記分卡就有很強的激勵約束作用。

（6）通過調查表等方式經常采納員工意見，修正平衡記分卡指標并改進對管理者的業績管理，充分發揮員工的主人翁精神，讓更多的員工參與到管理業績評價的監督行動中來，防止“官富民貧”的不合理現象的出現。

一般來說，上述六個步驟中，難度最大的是建立企業戰略、找到最貼切的評價指標和進行內部溝通。而采用平衡記分卡制度的前提條件是企業必須要有明晰的戰略目標，這是制約許多企業成功實施平衡記分卡的關鍵因素。把平衡記分卡運用于管理業績評價，這是一個大膽的嘗試，我們仍需在實踐中完善。

當代經理人