聯想公司質量總監鄭浩

　　聯想的客戶聯絡中心在95年就已經成立了，當時是聯想一線的服務窗口。運作到今天已經有10年時間了。在這10年時間里，我們通過自身的摸索，另外一方面能夠學習呼叫中心運作的管理方法，共同來制造出一套適合聯想的客戶服務方法。

　　我先介紹一下聯想客服的組織架構。可以分橫縱兩個方向。縱向就是聯想呼叫中心通過硬件來提供服務。那么聯想的溝通模型有這么幾類，一個就是交易類的客戶，一類是中小企業。這些一年呼叫中心會有680萬的呼入量。從橫向來說就是聯想的各個部門來支撐聯想客戶中心的服務方式。我們主要的支撐部門會有聯想的各個事業部，聯想的市場營銷部門，還有服務產品部門等等。通過呼叫中心的服務運作和運營管理，最終內容支撐我們的客戶群。這些都是通過一套比較科學的管理方法來提供我們客戶服務的。

　　今天我講的內容包括三個部分，一個就是呼叫中心的運營方式。另外一個就是聯想的呼叫中心的特點，就是以做技術支持為主的呼叫中心。第三部分是我們的一個知識庫。

　　實際上我們聯想有一套運作呼叫中心的方法，是以最終目標為主要驅動力的。以這個目標為導向，通過整個部門的策劃來達到。聯想的部標是什么呢？就是能夠擁有我們滿意和忠誠的客戶。能夠讓更多的客戶信任聯想，成為聯想的使用者和擁護者。

　　績效管理有幾部分，首先是績效管理的目標。我們都知道呼叫中心運作有比較重要的幾點。一個就是能夠提高我們的服務速度，提升服務質量，另外最大限度的降低服務成本。聯想的呼叫中心會把這三大部分變成兩個方向，一個就是提升客戶滿意度和忠誠度。第二就是提升客戶中心的運作效率。針對三大類績效我們會有一些科學的預計目標體系去衡量呼叫中心運行的情況。

　　服務速度有幾個點，第一個就是平均的客戶等待時間，非電話類業務處理的及時率，還有處理客戶疑難問題的速度。在服務質量方面我們主要是通過人工監控，這里有兩個部分，一個是非致命錯誤的準確率，還有致命錯誤的準確率。對于成本來講就是輸入輸出，關鍵是時間、人力和金錢，這些我們都有一些衡量指標。平均的人工時間、處理時間和效率，還有話量。通過這些指標的衡量，現在來去確定呼叫中心目前在客戶心目中的位置。我們是不是達到了企業對我們的要求。

　　整個的績效管理是一個完成的過程，這個過程有幾大部分。一個就是建立指標體系，第二是將指標進行有效的分解。分解之后去定期的收集數據，與實際的目標進行比對，然后進行目標的修整。在建立目標的時候我們運用的方法就是KANO模型，這里有三大分類，第一類是對企業來講必須有的目標。第二類是有一些目標是越高越好。第三就是超出客戶期望值的目標。這三類作為呼叫中心來講，必須的指標包括服務水平、電話接通率、放棄率都是必須有的。但是這些必須有的指標不一定是越高越好，達到一定的水平，客戶能夠承受，同時客戶在成本角度也可以承受的目標范圍就可以了。具體是多少要根據企業和行業的特點來設立的。

　　另外一個是越高越好，這個可以說是沒有限度的指標類型。對我們來講像售后服務類的客戶滿意度、客戶忠誠度，還有我們做質量監控時候的成績，包括致命錯誤的準確度，非致命錯誤的準確率等等。這些是我們在不提高成本的情況下我們可以獲得更多收益的。

　　第三個就是超出客戶期望的。讓客戶覺得這個企業能夠超出我的期望，這里包括一些對客戶的定期關懷等等。這三點就是聯想的呼叫中心的運營方式，在我們的運營中我們感覺效果也是不錯的。

　　還有一個關鍵問題就是目標的改善和修正。我們知道制訂目標以后不是一成不變的，怎么樣進行目標的修正對企業來講是很重要的。我們的做法是目標定期進行回顧，分日、周、月、季度。不同的指標我們有不同的周期進行審視，在審視過程中我們會發現有的指標是不是需要調整，或者是有的指標已經超出客戶期望。我們通過這些周期的審視來確定不同時期的值。這個值的修訂我們認為是非常重要的，因為這樣才能貼近企業的發展。我們最初設定接通目標是450秒，通過了一段時間對客服人員的培訓以后，處理問題的時間下降了。這樣我們就可以減少接通目標，最后我們定的接通目標是390秒。也就是在390秒內幫助客戶解決問題。

　　第二任何呼叫中心都需要一個關鍵流程。這個關鍵流程是幫助客戶解決問題的流程，也是呼叫中心運營的全部，關鍵流程指的就是跟客戶接觸的流程。我們認為只有把這個流程運作到位了，才能讓整個的呼叫中心運作比較平穩。大家知道聯想的呼叫中心是從2003年就開始通過了國際呼叫中心的認證。這個認證很大的收益就是對呼叫中心的流程進行了梳理，最終實現了我們企業的目標。

　　 我們認為流程管理會有幾個步驟，就是對流程的改善、識別、審核和控制。只有識別流程以后我們才能很順利的執行流程。流程的審核是大家不經常聽到的概念，我們所謂的流程控制和審核是不同概念。定期的分析和跟蹤可以說是每天都要做的工作。流程審核更多的是指呼叫中心的管理者定期的對呼叫中心所有流程的審視，這種審視是端對端的。就是從流程開始到流程結束，有一定的抽樣比例，來看每一個流程到底做得怎么樣。我們所謂的流程審核就是從頭到尾跟蹤每一個電話，從接電話起到問題關閉，客戶已經沒有更多的需求為止，來看這個流程有沒有問題。企業的管理者一定要對流程非常的謹慎，所有周期性和定期性的進行流程審視，就是要不斷的審視流程中存在的問題。我們也走過同樣的彎路，我們認為呼叫中心已經建立幾年了，經過了不斷的修正，已經很完善了。但是在和客戶的接觸中，你會發現有很多小環節需要處理。所以我們需要不斷的審視自己的流程是不是合理。

　　這是一個流程控制的例子。我們可以在使用流程的方法之前，我們平均的處理時間會是一個很大的范圍，整個呼叫中心的人頭疼的問題就是同樣的問題，不同的員工處理起來也會不一樣。從處理同樣一個問題電話70秒到最高的237秒都有。當有40％的員工掌握了你的流程方法的時候，處理問題的時間也就是在150秒左右。我們的目的就是把這個目標和流程控制在下面這張圖，使整個處理周期相當大，范圍相對窄一些。這個例子就是我們在控制有效的通話時間的舉措上，最終通過計算得到了我們的效率，就是在多長的通話時間內解決問題是合理的。所以作為呼叫中心的管理者來說就要從比較小的細節抓起，這樣才能達到企業管理者的目的。

　　還有一個就是比較有效的提高呼叫中心效率的辦法就是預測、人員安排及現場管理。我們現在的呼叫中心都要做一個年度的業務量預測。只有你預測好了你一年下來能夠服務客戶的價值和數量，才能更好的向公司申請資源。有了這個預測以后，我們進行年度的排班計劃。我們知道呼叫中心是靠人支撐起來的，客戶的來電你是不能屏蔽的，所以我們要有一個好的排班計劃。氮旺季是什么樣的？我們需要招多少人？這些都是我們從年初就預測好的了。另外就是短期預測，現在聯想是30分鐘就會收集一次現場的數據。這樣我們就可以預測一下一天下來每個時間點我們需要運用的人數。有了這些計劃以后，還有一點很關鍵的就是現場的管理。現場要有一個非常有效的調控來幫助呼叫中心達到時間點。

　　我們聯想按照這個運營下來已經有四年了，應該說效果還是不做得。公司也比較認可了我們這套方法，我們自己的運作也感覺比較成功。

　　質量監控是衡量你沒有很好的解決客戶的一點。這里只有一點我要說，就是質量監控是非常重要的，它直接影響你服務的效果，所以希望各位不要吝惜這方面的力量。我們要知道，每一分質量監控的投入都是有回報的。這個回報就是你的客戶滿意度，我們現在每天都要進行客戶滿意度的調查。所以我們對質量監控是花了大力氣做的，我們有一支專門的隊伍在做質量監控。

　　還有一點就是呼叫中心是一個人的管理中心。如果人不能按照你的要求去做，按照你設計好的計劃去執行，很多的目的是達不到的。所以在人的管理方面，我們聯想也是非常重視的。第一個就是人員招聘都是根據我們的預測去進行的。另外就是招聘來了以后都要有一套很好的方法來使員工在比較短的時間內可以服務好客戶。當他成為了一個聯想的正式員工以后有五個方向來管理，包括指導激勵、績效考核、培訓培養、員工發展、流失管理。我們的呼叫中心如果設立一個比較適合一線員工的發展道路是非常重要的。如果你沒有一套很好的員工發展道路的話你的員工是留不住的。我們現在的員工剛一到公司就會知道通過什么樣的努力，達到什么樣的素質就可以到什么樣的位置。這樣員工就知道了自己的發展方向是什么。這樣做的效果就是特別有利于保留住優秀員工，和提高了員工的忠誠度。我們現在聯想每個季度都會調查員工的想法，所以我們每個季度都會看到這個部門在企業的士氣是多少，會不會有危機。

　　還有一點需要和大家分享的就是因為我們是一個技術支持的呼叫中心，所以對技術支持的呼叫流程是非常重視的。在我們呼叫中心設有三級的技術支持體系。我們通過這三線的管理進行有效的分類和知識的收集。目的就是能夠讓我們一線更多的通過有效的知識庫來解決問題。我們會首先進行一個客戶信息的注冊，為聯想更多的來拓展業務。這樣做還有一個好處就是可以得到客戶的歷史記錄，這樣可以很有效率的處理當前的問題。

　　我們的運作流程就是一線可以查一個比較大的知識庫，來解決客戶的問題。如果解決不了可以升級，我們有二線支持和三線支持。因為我們是IT廠商，所以可能會遇到一些應用問題，應用問題是我們解決不了的。所以我們可以把這些問題派到服務站或者是合作伙伴，讓他們派人去為客戶服務，然后我們進行一個服務后的調查。

　　另外一個就是知識庫。知識庫對呼叫中心是非常重要的，因為他可以解決你的問題和提高你回答問題的速度。所以我們既要求人員素質提高，也在要求知識庫的完善和改進。

　　以上就是我介紹的客戶呼叫中心的關鍵點，包括運營管理和技術支持流程還有知識庫的流程。謝謝大家！



本文根據大會記錄整理。 　　

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