中外運敦豪（全稱為中外運敦豪國際航空快遞有限公司）是1986年由中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪環球快遞兩家公司各注資一半成立。截至2002年，隨著過去的十六年間，中國的經濟迅速增長，而中外運敦豪亦創下驕人業績，公司每年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。

從1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司實行羅伯特·卡普蘭的作業成本法(Activity Based Card，ABC)，并對其運用所取得的成果非常滿意。同時，他們開始關注羅伯特·卡普蘭的另一個管理理論——平衡計分卡(Balanced ScoreCard )。2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，要求加強公司內部所有人員的服務意識。但是讓全國318個城市的所有員工對客戶的服務意識、服務態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內部的組織結構變革，幫助公司全體員工統一認識，制定一個把管理目標和薪酬系統相結合的戰略管理模式，因此決定實行平衡計分卡。他們認為，平衡主要體現在四個方面：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。

通過對中外運敦豪設計、執行平衡計分卡的了解，我們可以看出，中外運敦豪在以下幾方面做得較為出色：1.總經理親自掛帥；2.平衡計分卡作為戰略管理工具使用；3.在平衡計分卡指標設計上充分考慮差異性；4.加強溝通與員工培訓；5.平衡計分卡與預算管理和薪酬制度相結合使用。

對實施平衡計分卡的分析

從中外運敦豪取得的成績可以看出，實施平衡計分卡取得了成功。但是，我們也應當看到中外運敦豪的平衡計分卡在設計方面并不完美，尚存在以下改進的地方：

　　1.中外運敦豪的平衡計分卡在設計上并不完整

中外運敦豪平衡計分卡的表面上看有三個視角，但實際上只涉及平衡計分卡的兩個視角，缺少內部流程視角和學習與成長視角的內容。

　　2.中外運敦豪的平衡計分卡在指標的設計上存在改進的余地

首先來看平衡計分卡的財務視角指標，財務視角應平衡企業的長短期利益。營業收入的增長是企業的長期目標，削減成本和提高生產率是企業短期提高收益水平的有效手段。平衡計分卡的財務視角應包括增長戰略和生產率戰略兩方面的信息。而中外運敦豪平衡計分卡的財務視角只包括增長方面的信息，沒有反映生產率方面的信息。難道是在中外運敦豪的戰略管理體系中生產率方面的信息不重要嗎？答案是否定的。也許有人會說：“中外運敦豪的平衡計分卡第二層面是效率指標，這部分信息并沒有被遺漏”，但該部分指標實際上是客戶視角指標。另外，在評價指標的分類上，筆者有些不同的看法。例如，員工流動率應屬于學習與成長視角，卻被歸入效率視角。所以，中外運敦豪的平衡計分卡在指標的選取上存在改進的余地。

　　3.中外運敦豪在實施平衡計分卡的過程中，在平衡計分卡戰略管理體系中ABC的地位不應當高于CRM，而應當是輔助CRM

ABC可以使管理者看到當前他們在各種作業中消耗了多少營業費用和成本費用的改進機會，在低成本戰略中處于更重要的地位。中外運敦豪的戰略為“市場領導者”，屬于客戶解決方案戰略。采用客戶解決方案戰略的企業，其運營流程在行業中不要求成本最低，只要求較高成本的流程對提高客戶購買、使用公司產品和服務的體驗有所幫助。所以，中外運敦豪應當更加強調CRM。在這種戰略導向下，ABC要配合CRM準確衡量每個客戶的營利性，并獲得有價值的信息，通過降低成本、重新定價把不盈利的客戶轉變為營利客戶。但是，從筆者所獲得的資料來看，中外運敦豪似乎更強調ABC。這可能與ABC在企業中已成功運用多年，相對于平衡計分卡在運用上較成熟有關。

針對中外運敦豪的平衡計分卡在設計上的不足，筆者作如下建議：在指標的設計上，以戰略為導向，按財務視角、客戶視角、內部流程視角和學習與成長視角的邏輯順序，構建平衡計分卡。具體而言，在財務視角，應當增加生產率衡量指標；在客戶視角，強調關于服務、伙伴關系和品牌方面的衡量指標，例如，高度滿意客戶占所有客戶的百分比、客戶保持率、與客戶的關系深度和客戶向公司推薦業務的比率等。同時，保持或適當改進關于服務價格、服務質量、可用性、選擇性和功能性等關于運營管理和創新流程強調的衡量指標；在內部流程視角，應當設計關于客戶選擇、客戶獲得、客戶保留、客戶增長等方面的指標，例如，細分市場貢獻度、非營利客戶比例、品牌意識、服務水準、客戶生命周期價值、單位客戶產品數量、與客戶接觸時間等；在學習與成長視角，應當設計關于人力資本、信息資本和組織資本方面的指標，例如，人力資本準備度、關鍵員工的周轉率、信息資本準備度、投資組合運用準備度、客戶調查、一線員工個人目標與企業戰略目標的一致性等。

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