2.1、 優(yōu)化流程，推進(jìn)業(yè)績改善

　　通過流程優(yōu)化，可以大大提高組織的運(yùn)營效率和工作質(zhì)量，如：我們通過對員工排班流程的優(yōu)化，大大提高了客戶服務(wù)中心人員的利用效率、服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)，還提高了員工滿意度。我們通過對流程中第3、4、5步工作方法的改進(jìn)，大大提高了人員利用率，且提高幅度達(dá)20％以上。同樣，通過對第6步班次設(shè)置的改進(jìn)，實(shí)施了個(gè)性化的班次設(shè)置（見表2），如：針對喜歡有整天休息時(shí)間，及家在外地的客戶代表，設(shè)置了“歡樂時(shí)光”輪班，為大家提供較長的休息時(shí)間，如兩天以上的連休，便于回家與更好地休息；針對家里有小孩子或老人、需在固定時(shí)間回家的客戶代表，設(shè)置了“幸福家庭”輪班，為他們提供適應(yīng)家庭需求的上班與休息時(shí)間，盡量保證員工的正常家庭生活；針對已懷孕及哺乳期的客戶代表，設(shè)置了“希望工程”輪班，不安排晚間及夜間上班，保證了母子的安全與健康；針對在固定時(shí)間需要上學(xué)的客戶代表，設(shè)置了“學(xué)無止境”輪班，主要是根據(jù)她們的課時(shí)安排設(shè)置排班，保證學(xué)習(xí)與工作兩者兼得。這種做法大大加強(qiáng)了員工積極性，并提高了員工的滿意度。

圖6：排班流程

表2：個(gè)性化班次

2.2、 把組織能力流程化傳遞

　　流程更重要的作用是固化組織優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、傳遞組織能力，我們可以通過流程的建立和優(yōu)化來固化組織的優(yōu)秀工作方法，同時(shí)，也可以通過流程培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)組織能力的傳遞。

　　為了解決我們中心人員增長很快，新的團(tuán)隊(duì)主管較多，而大部分主管對下屬輔導(dǎo)能力不足的問題，我們設(shè)計(jì)了績效分析與輔導(dǎo)流程，如圖7。

　　通過這個(gè)流程可以較為全面而準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工在工作績效中的不足之處以及相應(yīng)的改進(jìn)方案。整個(gè)流程分四步：第一步是信息收集，明確了主管應(yīng)該收集的與下屬績效相關(guān)的5個(gè)報(bào)表（5 Tables）以及相應(yīng)的收集方法和時(shí)間；第二步是信息分析，明確了如何將已收集的5T（5 Tables）轉(zhuǎn)換成10張圖（10 Charts）以便進(jìn)一步分析；第三步是發(fā)現(xiàn)存在問題，明確了如何從10C（10 Charts）中來發(fā)現(xiàn)下屬可能存在的15個(gè)問題（15 Problems）；第四步是解決方案，明確了如何尋找第三步中可能存在的15P（15 Problems）相應(yīng)的20種解決方案（20 Solutions）。通過這個(gè)流程的培訓(xùn)，任何一個(gè)主管只要按照這個(gè)流程來做就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬存在的問題，并能提供有效的解決方案，大大提高主管的工作能力和效率，實(shí)現(xiàn)了“組織能力”向“個(gè)體能力”的傳遞。

圖7：業(yè)績分析與輔導(dǎo)流程

　　綜上所述，可以發(fā)現(xiàn)：流程是組織能力的存在形式；流程的運(yùn)營能力就表現(xiàn)了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓(xùn)應(yīng)更關(guān)注流程培訓(xùn)，而不僅是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個(gè)重要工作就是找到正確有效的方法，然后迅速傳遞下去；管理的改進(jìn)對象為流程：要改進(jìn)流程，而不是直接改變結(jié)果，而最終如果想要改變組織績效，還需要改變相應(yīng)的工作流程和組織文化系統(tǒng)。

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