最近讀到余世維先生在中國人壽的《成功經理人》講座實錄真是令人收益非淺。本人從事于管理者的身份也有一段時間，現結合自己的管理經驗，談談對管理者職責的看法。
我認為我們管理者的工作方式、行為方式以及決策方式對于企業發展起著關鍵性作用，而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。
管理者具備有以下兩大身份。
1組織者：不是自己做，而是組織大家做
余先生在講座中提到過手機的事例，只有一名失敗的管理者出門在外時手機才會時時響起。因為他什么都需要交代，都需要自己拿主意，而不是組織大家做。
我也曾在一篇報道中看到過類似的事例：
某機電有限公司是一家專門生產和銷售高低壓配電控制設備的專業化公司，成立于上世紀90年代中期。公司現有人員30余人，3位銷售人員，市場區域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用總經理的關系和業務員的推銷，公司從未對營銷人員進行過培訓，2003年年銷售額1500萬元.
某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統的供應商。該公司的營銷副總一天到晚忙和累，他每年個人業績過億元，由于自身素質好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他對記者說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。由于該行業所接觸的都是局長、處長，老總，客戶層次級別高，其他人員去就搞不定。記者問他，公司業績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限，只能如此。
從由以上案例，我們看到管理者們(總經理)非常努力，也善于利用關系，公司主要靠他們個人的業績在支撐。但是，他們取得的成績呢？兩個企業苦苦經營多年所取得的業績不過是八百萬元，高的也只有一千多萬元。與同類企業相比實在是不敢恭維。他們存在的共性問題是：管理者把自己的角色定位在大業務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把訂單拿回來，親力親為。可以說，企業團隊之所以無法壯大，重要的原因就在于管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而不是利用組織的力量。
我們在為這些管理者個人因能給企業帶來巨大的業務而鼓掌的同時，也不難發現是他們制約和影響了企業的發展。假如這些管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業務，即使這一批人沒有他優秀，但是一批人在做市場，那結果會如何？過去是1人做，現在是500人在做，以500人對1人，其業績完全有可能呈幾何級數增長。
這是一個講究團隊協作的時代，不是造就個人英雄的年頭。
要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。
做為湖南移動客服中心的班長，我自己工作中也曾經遇到過這樣的問題，全組訂制出的月目標似乎只有我一個人在努力完成，當然結果并不理想。但是將組員組織起來，與組員時刻交流，激勵組員為同一個目標奮斗，使組員發揮積極性，具有“主人翁”感受，全力投入到工作中，隨之取得的效果確實非常好，那個月我們組在中心排名向前躍升了8個名次。
所以現代管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做。應通過一個團隊去取得更大成功。組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業的必經之路！
2指導者：不僅自己會做，更應該指導大家做
余先生講過管理者的弊端其一就是沒能啟發工作人員。
再看看實例證明：深圳有一企業的營銷總監管理的業務員有270人，其中分管各市場的銷售部長有9位。公司的業務有這么多人在做，管理者應該可以高枕無憂。可這位營銷總監卻有個非常苦惱的問題，那就是部下基本不與他聯系。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他非常希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經常給部下打電話詢問情況，他打的多部下打的少，但過了一段時間就覺得老是這樣沒面子，覺得不是聽部下匯報而是在請示部下。他心里開始不舒服。他特別希望部下多與他聯系，但又不好直說甚至命令。這位營銷總監抱怨說這些職業經理人一點都不專業，不知該如何辦。其實，這位總監遇到的問題完全因為他自己沒有對下屬進行正確的指導。
依波表3年前在手表行業排名才不過第十位，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在顧客購買產品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其他競品的優劣勢，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》，從專銷員的工作態度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至非常便于掌握，依波表的營銷隊伍迅速提升實力，成為了行業領頭羊。
說起華為公司，眾所周知，但是說起華為1999年就制定的《優秀客戶經理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優秀客戶經理模型》，認真讀一遍，一下子就會明白了作為一名業務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成為華為一名優秀的客戶經理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質、必備知識、行為規范與職業道德、技能與績效、職業通道、發展與創新做了全面系統的詮釋。一位業務員有了《優秀客戶經理模型》，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去“摸著石頭過河”，企業也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本、機會成本，企業也不再依賴個人素質的優劣發揮而去取得無保障的業績。
看看身邊的企業，有一種共性的現狀是太多的企業在招聘業務員后僅舉行了產品知識和入職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業務員派往市場一線。 有的業務員跟著老業務員學，有的靠自身摸索，結果自身素質高的業務員市場表現和業績還不錯，但大部分不盡人意，有的迅速被淘汰，有的發現“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常管理者們以為業務人員知道該怎么做，而事實上，業務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現狀！
不少管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發現你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。
難怪一位從事管理工作18年的職業經理人最大的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到經驗并獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！
說到這一點，我們公司做得非常好，總是適時地給予了管理者培訓的機會，讓管理者有不斷進取的條件。
而我做為管理者所要做的就是將自己掌握的知識與經驗，迅速地向我的組員傳播，讓我的團隊也能有總體水平的提高。所以每次培訓回來我都會召開組內會議，將所學到的向組員們做一次匯報，大家一起交流經驗討論心得，這樣會讓員工更容易進入自己的工作角色。
做為湖南移動客服中心的班長，一項非常重要的工作任務是指導組員的業務，以前我的做法是親歷親為地指導，但結果反而造成了組員的倚賴性，讓我自己疲于應對，有時出去開會或參加培訓還要時刻擔心組員是否會有工作失誤。
我無法相信如果我的組員沒有我，他們能完成什么工作。
我當時管理的弊端在于對組員缺乏指導，而且懷疑他們是否能干，但是后來的事實卻如約翰?加納德在其暢銷書《自我更新》中所說：“你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。”
在前段時間我根據前輩們的經驗以及自己摸索的規律，針對組員的特點開展個人的特別輔導，對于每個組員的弱勢項目跟組員本人一起探討確立改進方案并指定要求達到的時限。在每月的月末和組員們一起總結經驗，將容易出錯的地方再次強調，并由每個人匯報自己的改善成果，再指導還需要改進的地方。對他們充滿信任，總是激勵他們：我相信你能比現在做得更好！
這樣實行一段時間，我發現現在來天天“麻煩”我的組員越來越少，大家都知道自己要做什么，也知道該如何做得更好。
雖然還不至于向余先生所說的那位日本經理可以一天到晚喝咖啡閑逛，但跟以前相比，已經是天壤之別，我可以有更多的時間去學習管理經驗思考管理問題來完善我的管理。
這就是良好的指導帶給我的變化，這讓我深刻體會到：在中國，要想成為一個優秀管理者的前提條件是——成為一名合格的、優秀的導師！
指導奠定企業成功的基礎！
從來沒有哪個時代像現在一樣，使“管理”成為如此令人興奮的詞匯！從來沒有哪個時代像現在一樣，使“成功管理者”成為如此令人神往的稱呼！然而，如何成為優秀又高明的管理者，卻始終困擾著許多人。信息時代、知識經濟時代已成為我們這個時代的代名詞，新的東西每天都會大量地涌現出來，新的技術、新的經營方式層出不窮，而管理者也要時刻適應自己的新身份。只有那些靈活地適應了自己的雙重身份，且在變化中抓住其中蘊含機會的人和組織，才能在這個時代順利地生存下去。在這樣一個變革的時代，一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清；只有那些從內心深處渴望變化、視變革為機遇的管理者，他們的職業生命才能如同這個時代一樣，充滿生機！
