呼叫中心管理的眾多理論中，有一個普遍的問題，就是可操作性低。
即使是大批大批國外的管理專家提出的管理方法，可操作性普遍都低。
什么叫做可操作性低？
一個管理方法要有效，必須要有這樣一個自身改進的循環過程：
投入、產出、測量和檢驗、改進方法，然后再重新進入投入的過程。
例如質檢作業，「投入」質檢人員，按照一定的管理方法進行質檢作業，然后有了「產出」，就是評分結果，這些評分結果到底導引了什么結論，必須要加以「測量」，但重要的是，這些評分結果是否是真的有效數據，必須經過「檢驗」，也就是必須要有一個有效的測量和檢驗辦法來導引結果，檢測結果，經過測量和檢驗之后，得出一些改進的辦法，用來「改進」座席員的表現，同時也來改進質檢作業本身的作業方式。
必須要有這樣一個循環，質檢作業才能持續不斷的進步，更嚴格來說，才能真正發揮作用。
目前很多呼叫中心的質檢作業，就是把分數打出來，然后進行扣錢，并沒有將分數進行總結，也就是并沒有進行測量，更嚴重的是，并沒有檢驗質檢員出來的評分結果的有效性，就是按照顧問們提出的評分表進行評分，然后扣座席員的工資，忽略了質檢分數底下看出的總結和趨勢，也忽略了質檢員分數本身的誤差和有效性，因此失去了改進質檢作業本身流程的機會。
更直接的說，目前大部分呼叫中心的質檢作業，并沒有真正進行測量，也沒有「考核考核人的考核辦法」，沒有測量，質檢分數就只是分數，卻沒有指出管理方向和團隊趨勢，而沒有檢驗，就讓質檢作業本身有效性完全失去監督，只是單純的相信，我們這樣的質檢辦法是有效的。
這樣的管理辦法就完全失去了進步的機會，沒有進步的機會，這種管理辦法的可操作性就很低了。
這種管理辦法就比較偏向于哲學思考，而不是科學管理。
大家會說，質檢作業怎么會沒有測量呢？質檢分數不就是質檢員測量的結果嗎？
這是一個很有趣的問題，但完全展現出來可操作性循環的重點：
質檢員打出來的這些分數，雖然是質檢員測量的結果，但這是『產出』，卻不是我們在可操作循環講的『測量』，這就是大家最大的誤區，如果不能分清楚這個差別，就會讓質檢作業繼續陷入在可操作性低的過程當中，而失去真正改善座席員、改善流程、改善組織的機會。
可操作性循環認為，質檢分數只是產出，卻還沒有經過了真正的測量，因為測量是必須要得出結論，必須要有總結，但質檢員的分數，只是一堆分數，沒有總結，也沒有結論。
你可能會說，不對啊，質檢員打了許乃威這個座席員在10月的分數，用10通錄音文件的平均分數，給了超低分50分，許乃威這座席員不合格，特別爛，這就是結論，這就是總結啊！
這恰恰是筆者要講的重點，如果你沿著這循環，看下一個步驟，就是檢驗，你就會發現上面這結論是有嚴重問題的，筆者在幾篇文章中都談到，質檢作業有6大測量問題是違反統計學原則的，如果你下的結論，就是質檢員打出的分數，座席員就會有強烈不公平的感覺。
如果你的質檢作業，在質檢員打出分數，然后進行扣工資的動作之后，就停住了，你質檢員不斷說，我跟班組長的對立怎么那么嚴重啊，這現象就非常容易理解了，因為你的質檢作業可操作性太低，不是一個有效的可操作辦法。
一個有效的管理辦法，在呼叫中心是互利的，對別人有利，對自己也有利，一個不可操作的管理辦法，是制造沖突的，是沒有進步可能的。
質檢作業在可操作性循環中的測量，是對質檢員打出的分數進行測量，導引出來一些總結，例如某個班組在3個月里面，服務態度持續改善，但業務準確性卻降低了，某個班組在10月主要犯的錯誤，前三名分別是帳務查詢有錯誤、態度不佳、電話小結登記有錯，而這前三名跟9月比較，帳務查詢的錯誤，是首度登上了排行榜冠軍，需要大家特別警惕。
上面這些才是測量之后，由質檢分數導引出來的總結，這些總結才對呼叫中心的改進，班組的改進，流程的改進，座席員的改進，起到指導性作用。
更重要的是，這些總結可以拿來檢驗質檢員打分是否有一致的標準，是否公平，是否有放水，因為質檢分數看不出這些問題來，但總結性的結論，只要不合理，就輕易可以看出是的確有這些問題，還是質檢員的尺歪了。
有了這些總結和結論，班組長就可以和質檢員坐下來，一起討論班組技能的變化情況和變化趨勢，大家有一個共同目標，就是改善班組的總體技能，而不是扣某個座席員的工資。
如果質檢分數只是扣某個座席員的工資，班組長被迫要跟座席員站在同一陣線，跟質檢員的對立只會升高而不會降低，但班組長如果和質檢員有了共同目標，彼此合作就會產生。
套用這樣的思路，換句話說，要讓質檢作業變成有操作性，操作性要高，測量和檢驗這兩個過程才是重點，測量必須要由質檢分數導引出有指導性的總結和結論，而檢驗就是檢查這些總結和結論是否具有有效性。
最后再藉由這些總結和檢驗結果，改善我們組織、班組、流程、座席員，甚至質檢員的作業流程。
呼叫中心大部分的管理辦法，都沒有思考可操作性，可操作性都很低，這樣的管理辦法，沒有進步的可能性，也沒有對組織和組織成員提供了真正進步的機會。
再舉一個例子，我們設計了一個投訴處理的流程，「投入」到呼叫中心開始實施，我們發現這個流程的效率不好，決定進行改造，對流程進行了一些改變，有了新的「產出」，就是那些被處理好的客戶投訴，那我們要如何「測量」流程改造之后到底是進步還退步呢？
也就是我們改造了流程，就只是單純的相信這樣的改造是有效的，還是我們有一個辦法來測量呢？
我們可以使用下面三種指標：
我們測量了這個改造后流程的平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標準差，發現這三個指標都同時表現出進步的情況，我們很高興的下了結論：這次的流程改造起到了作用。
但在可操作性循環中，不要忘了，你測量完之后，還必須進行檢驗，剛剛我們只是進行了測量，發現平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標準差，這三個指標都同時表現出進步的情況，但我們的測量是有效的嗎？
但這項測量中，最重要的，顯然是需要測量這個流程的處理時長，而這個數據是很多呼叫中心都沒有的，大部分呼叫中心都只有統計每通電話的處理時長，但沒有對這通電話是屬于那個流程進行分類，問題很明顯，必須要先把電話按照流程分類，我們才有辦法得到正確的數據。
這項測量中另外一個重要的數據，就是處理合格率，這項數據的來源是什么？主要來源應該來自于質檢員。那這問題又進一步擴大，我們就必須要檢驗質檢員打出的處理合格率是不是有效。
檢驗過程不能對任何一個數據的有效性輕易相信，必須要追蹤它的來源，然后對來源同時進行檢驗。
可操作性循環，就是不斷對產出進行測量，然后進行檢驗，最后由總結和結論來幫助改善，完成整個循環。
流程改造的管理辦法，利用了平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標準差這三項指標來測量和檢驗流程改造的成效，才能找出是否有真的改進，對于管理才能起到作用。更重要的是，我們可以不斷「改進」我們流程改造的方式，讓我們流程改造的過程越來越有效。
呼叫中心的每一項管理辦法，都應該要檢驗是否有這樣的循環，如果不存在這樣的循環，這個管理辦法就算有具體的操作過程，『可操作性』都很低。
我們在舉一個例子，呼叫中心的排班作業，是另外一個讓人很頭痛的管理問題。我常常開玩笑說，當主管的，對于排班師都是進行『面相管理法』，當你的排班師問你說，老板，我把班務改了，你看這樣改行嗎？這時你只有使用面相管理法。
什么是面相管理法？你看這個排班師今天的面相如何，如果感覺面相很差，運氣很背，那這個班務一定不能使用。如果感覺今天她紅光滿面，面相很好，那這個班務可能還可以。
面相管理法的可操作性高嗎？
答案是明顯的，靠面相來管理，可操作性是零。
我們把排班作業套入到可操作性循環中，面臨最大的難題是，怎么測量一個班務的好與壞？標準是什么？
我們可以不回答這問題嗎？當然可以，大部分呼叫中心是沒有回答這問題的，班務好與壞，完全在排班師的心中，但不回答這問題，排班作業的可操作性是如何？
是零！
可操作性低，就讓排班作業的管理，變成了哲學思考，而不是科學管理。
要測量班務好與壞，是一個爭議性很大的問題，但筆者經過這么多年的嘗試，發現測量兩個指標，相當有效的看到班務的好與壞，就是：
服務水平的穩定度，還有人員利用率的穩定度。
這里人員利用率的定義是指通話利用率加上話后處理，并沒有包含等候電話的空閑時間。
穩定度怎么測量？就是測量標準差和離散系數，從統計學上來說，離散系數小于0.1，就被認為是小波動，相對穩定。
利用Excel很容易計算標準差和離散系數。標準差的函數是STDEV，只要把原始數據放到STDEV這個函數中，EXCEL就會幫你算出來。而離散系數就是標準差除以平均值。
換句話說，對于排班作業來說，測量班務的好與壞，就是看服務水平的離散系數是否小于0.1，還有人員利用率的離散系數是否小于0.1。
有時0.1被認為是很嚴格的標準，有些公司會放寬到0.16。
呼叫中心里面充滿了很多管理辦法是不具有可操作性的，筆者這篇文章就是希望藉由這樣一個可操作性循環的檢驗，提醒大家應該要重視管理辦法的可操作性，仔細的檢驗你每一個管理辦法是否具有這樣的循環。
簡單來說，如果一個管理辦法持續不能獲得效果，很可能就是它的可操作性太差，是不可能在這操作中有改善機會的。
這時，就必須要很小心的檢驗是否要改換一個管理辦法，而不是僅僅不斷責備你的管理人員了。
不停的思考你管理辦法的可操作性，才能讓你的管理方式不斷改善，管理結果不斷成長。
可操作性循環，就是最小方差管理法的理論架構，最小方差管理法在試圖降低差異的同時，利用了可操作性循環，檢驗呼叫中心每一個管理辦法，讓哲學思考進入了科學管理。
