關(guān)注對(duì)客戶有重要意義的互動(dòng)，關(guān)注一線員工處理這些互動(dòng)情況的方式。

最近幾年，擁有廣泛的基層銷售人員網(wǎng)絡(luò)的成熟公司——例如，銀行、零售商、航空公司和老牌電信服務(wù)商，都投入大量的資金和精力去留住現(xiàn)有客戶。 正如許多學(xué)術(shù)研究所指出，這樣做的成本比獲得新客戶的成本要低很多。

這一戰(zhàn)略的成功與否最終取決于公司與客戶關(guān)系的寬度和深度、公司將客戶忠誠度轉(zhuǎn)換為更多的商品和服務(wù)銷售的能力，以及更為健康的盈虧底線。我們認(rèn)為，很多公司都沒有達(dá)標(biāo)。

盡管很多公司都將大量資金投入到傳統(tǒng)的忠誠計(jì)劃、客戶關(guān)系管理(CRM)和常規(guī)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)上，但大部分努力的結(jié)果都令人失望。據(jù)弗雷斯特研究報(bào)告透露，受調(diào)查的公司或IT管理人員中只有10％認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施 CRM 后達(dá)到或超過了預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)¹。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，通常缺少的就是基層員工與客戶之間的火花——這種火花能把謹(jǐn)慎小心、滿腹狐疑的人轉(zhuǎn)為堅(jiān)定、忠誠的品牌追隨者。這種火花和碰出這種火花的情緒化行為解釋了著名的客戶服務(wù)公司是如何在關(guān)鍵時(shí)刻”贏得信任和忠誠的。關(guān)鍵時(shí)刻”就是客戶對(duì)于服務(wù)結(jié)果投入大量情緒的感情投資時(shí)與客服人員進(jìn)行的簡短互動(dòng)時(shí)刻（例如，信用卡丟失、航班取消、衣服受損壞或投資建議）。巧妙地處理這些時(shí)刻，需要基層員工有一種本能的響應(yīng)，這種反應(yīng)就是將客戶的情緒需求當(dāng)作公司和員工議程中的頭等大事來辦。

企業(yè)高管通常拙于轉(zhuǎn)變公司響應(yīng)客戶需求的方式。 有些人誤認(rèn)為情緒響應(yīng)的質(zhì)量——作者 Daniel Goleman 稱之為情商”或情緒智商”²——在出生或孩童時(shí)期已被定型，不可能受到外界影響。有些人則企圖錯(cuò)誤地照本宣科地照搬所謂的自發(fā)事件的定義，結(jié)果抹殺了客戶經(jīng)歷的真實(shí)感和移情作用。這些錯(cuò)誤使得很難培養(yǎng)適當(dāng)?shù)男袨椤⒑茈y提高員工的內(nèi)在情商、很難在整個(gè)基層員工網(wǎng)絡(luò)內(nèi)推廣典型個(gè)人、分支機(jī)構(gòu)和分公司的卓越做法。

在為公司提供咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了很多能幫助公司克服這些困難的切實(shí)可行方法。在所有提供服務(wù)（或者銷售含有嵌入式”服務(wù)元素的產(chǎn)品）的行業(yè)中，都存在公司與客戶長期關(guān)系可能發(fā)生重大變化的時(shí)刻——變好或變壞。 通過支持并提高基層員工的情商，就可以確保此類時(shí)刻產(chǎn)生更多的積極成果。

高情感，高業(yè)績

情感洋溢的關(guān)鍵時(shí)刻和客戶購買決定是種什么樣的聯(lián)系？零售銀行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。麥肯錫近期在比利時(shí)、德國和意大利的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了，客戶的關(guān)鍵時(shí)刻已及客戶對(duì)做出正確響應(yīng)的銀行的回報(bào)³。麥肯錫在美國的客戶體驗(yàn)調(diào)查也得出了相同結(jié)論。這些時(shí)刻無論是好是壞通常發(fā)生在客戶面臨問題（例如扣留支票、需要得到關(guān)于貸款的迅速答復(fù)）或接受財(cái)務(wù)建議時(shí)（圖 1）。相反，普通業(yè)務(wù)（例如購買旅行支票）通常不能為營造銀行與客戶之間情感紐帶提供同樣的機(jī)會(huì)。很多公司都會(huì)犯過度關(guān)注普通業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤，未能在真正重要的客戶體驗(yàn)方面獨(dú)樹一幟。

圖 3展示北美主要銀行的某些銷售團(tuán)隊(duì)的過分主動(dòng)行為是如何產(chǎn)生消極的關(guān)鍵時(shí)刻并顯著削弱公司聲譽(yù)的。它從不同角度說明了同樣的道理。零售商在20世紀(jì)90年代意識(shí)到了這一現(xiàn)實(shí)。當(dāng)時(shí)，很多零售商改變了自己的傭金結(jié)構(gòu)、工資構(gòu)成和銷售人員培訓(xùn)，鼓勵(lì)營造輕松的購物環(huán)境，因?yàn)樾逻M(jìn)入市場的業(yè)者為消費(fèi)者提供了更加廣泛的選擇。

對(duì)于面向大眾市場客戶的航空公司（例如西南航空公司）而言，這些積極時(shí)刻是通過個(gè)人在接聽客戶電話、解決問題或提供機(jī)上服務(wù)時(shí)創(chuàng)造的。事實(shí)上，消費(fèi)者認(rèn)為西南航空是美國最好的航空公司，盡管他們不提供機(jī)上進(jìn)餐或預(yù)先指定座位，甚至有時(shí)登機(jī)需要等待很長時(shí)間。服務(wù)商務(wù)旅客的航空公司（例如新加坡航空公司）必須在其它關(guān)鍵時(shí)刻——例如，通過快捷的訂票和登機(jī)手續(xù)，以及飛行過程中的個(gè)人關(guān)懷來實(shí)現(xiàn)積極互動(dòng)。

為什么說行為是關(guān)鍵

消除人為錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)響應(yīng)（例如，IT 系統(tǒng)、機(jī)械 CRM 方法和復(fù)雜協(xié)議）可以理順簡單的客戶互動(dòng)，例如快餐店或遠(yuǎn)程銀行業(yè)務(wù)的互動(dòng)。但純粹的技術(shù)性解決方案卻永遠(yuǎn)不能激發(fā)員工和客戶之間的情感聯(lián)系——在復(fù)雜的基層環(huán)境中積極互動(dòng)的聯(lián)系。例如，德國一些銀行發(fā)現(xiàn)，即使提供的服務(wù)質(zhì)量很好，依賴遠(yuǎn)程銀行服務(wù)的客戶仍明顯不夠忠誠。這些銀行將這種不忠誠歸因于缺乏形成情感紐帶的機(jī)會(huì)。

但當(dāng)技術(shù)達(dá)不到要求時(shí)，基層員工可以借助于正確的技巧和能力，以及恰當(dāng)程度的、深層的情緒和心理假設(shè)來取得成功。盡管大部分公司完全理解培養(yǎng)能力（例如通過培訓(xùn)）的重要性，但絕大部分都會(huì)忽略基層員工的思想傾向。正如我們所定義的一樣，思想傾向具有支配人類行為的三個(gè)要素：思想和感情、價(jià)值觀和信念以及個(gè)人情感需求（實(shí)現(xiàn)的與未實(shí)現(xiàn)的）。例如，許多金融機(jī)構(gòu)都會(huì)錯(cuò)過滿足即將退休人員需求的機(jī)會(huì)。這些客戶的財(cái)務(wù)顧問可能有不愿幫忙的思想傾向——這種遲疑可能來源于以下幾方面：擔(dān)心介入客戶的個(gè)人隱私（思想和感情）、對(duì)自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏信心（價(jià)值觀和信念）或者由于根深蒂固的討好心理（實(shí)現(xiàn)或未實(shí)現(xiàn)的）引起的對(duì)于拒絕的恐懼。

相反，模范財(cái)務(wù)顧問將自己視為客戶福利的監(jiān)護(hù)人，因此對(duì)自己銷售的產(chǎn)品和溝通能力充滿自信。這種思想傾向易于與客戶成功展開交談、了解他們的情感需要和財(cái)務(wù)需求，從而在關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)出色。此類財(cái)務(wù)顧問具有積極的情感、價(jià)值觀和個(gè)人需求——簡言之，在關(guān)鍵時(shí)刻與客戶建立聯(lián)系并提供幫助所需的情商。

抓住時(shí)機(jī)：管理者如何提供幫助

根據(jù) Goleman 的研究和我們?cè)跒楣咎峁┳稍儠r(shí)的觀察，商業(yè)環(huán)境中的情緒智商通常通過四種相互交織的特征體現(xiàn)出來：

• 一種強(qiáng)烈的自我授權(quán)和自我調(diào)節(jié)意識(shí)，這兩種意識(shí)在必要時(shí)共同幫助員工在現(xiàn)場立即決策
• 一種積極的人生觀，促使員工對(duì)工作挑戰(zhàn)作出建設(shè)性的響應(yīng)
• 對(duì)于自身和他人感情的洞悉，創(chuàng)造移情作用，便于更好地與客戶溝通
• 對(duì)于擔(dān)心和焦慮的掌握以及利用無私動(dòng)機(jī)的能力，使得員工可以表達(dá)同情和關(guān)懷

這些在很大程度上是個(gè)人性格的固有特性。盡管如此，公司——特別是擁有成千上萬員工、網(wǎng)絡(luò)分布廣泛的公司，可以采取一些實(shí)際措施鼓勵(lì)并提高這些特性。

公司可以首先雇用情緒智商較高的基層員工。

公司可以首先雇用情商較高的基層員工：如果一個(gè)公司能夠吸納天生或經(jīng)過后天培養(yǎng)具有正確情感本能的人作為基層員工，定能一開始就取得明顯優(yōu)勢。許多公司可以借鑒具備一流客戶應(yīng)對(duì)技巧的其他公司，因?yàn)楹笳咭呀?jīng)知道哪種員工最適合從事此類工作。例如，美洲銀行2004年雇用的分行經(jīng)理一半以上都來自于金融服務(wù)業(yè)以外的零售企業(yè)（如百思買(Best Buy)、蓋普(The Gap)和塞夫威(Safeway）。該銀行聲稱，他們具備零售思維的頭腦，我們讓他們了解銀行業(yè)。他們喜歡站著，而不想坐著。”

但招聘只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們?nèi)找嫔钋械馗惺艿剑绻纠斫獠⒗盟拇笾饕h(huán)境”杠桿，就可以明顯影響基層員工的情緒智商。由這些杠桿激發(fā)的活動(dòng)必須相輔相成。當(dāng)它們相輔相成——并且公司的高層管理理解它們之間的相互關(guān)聯(lián)以后，就可以幫助營建一個(gè)好的工作場所，使卓越的客戶服務(wù)得以蓬勃發(fā)展，使關(guān)鍵時(shí)刻得到靈活、成功的處理。這些杠桿剛?cè)嵯酀?jì)：

• 為基層員工創(chuàng)造工作意義，明確工作意圖，從而應(yīng)對(duì)他們?cè)谙敕ā⒏星椤r(jià)值觀、信念和情感方面的需求
• 改進(jìn)員工能力并影響他們的思想傾向——使其獲得正確的情感技能
• 制定結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)懲體系和流程來支持這些變革
• 招募基層員工領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮表率作用，教授情緒智商行為

讓員工的工作具有意義

只有明確知道要做什么和為什么要做時(shí)，員工才能提供出色的客戶服務(wù)，才能在關(guān)鍵時(shí)刻表現(xiàn)突出。（做什么”應(yīng)對(duì)他們理性的自我，而為什么”則應(yīng)對(duì)激發(fā)他們工作的潛意識(shí)。）與其他正面事例一樣，這些問題的答案應(yīng)該清晰、具有說服力、能夠引起共鳴。

幫助員工理解做什么”的舉措可能會(huì)很復(fù)雜，但如果盡可能簡單地展示相關(guān)材料，這些舉措就會(huì)更加成功。公司應(yīng)該使用普通的語言論述價(jià)值觀和原則，定期重復(fù)，避免削弱授權(quán)效力的繁文縟節(jié)。如果冗長而繁瑣的規(guī)則令員工感覺到壓力，他們就不可能自發(fā)地——或者以充滿情緒智商的方式作出反應(yīng)。

這就要我們理解為什么”。眾所周知，人類的行為受多種動(dòng)機(jī)的驅(qū)使：從純粹自私的（恐懼和貪婪）到比較有創(chuàng)造性的、無私的和自我實(shí)現(xiàn)的（解決問題、追求至善、為他人服務(wù)）凡此種種，不一而足。著名的客戶服務(wù)公司都擅長于鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)自身自我動(dòng)機(jī)。畢竟，這些公司知道，大部分基層員工實(shí)際上都希望幫助客戶、贏得商譽(yù)。訣竅就是，允許員工表達(dá)自己的需求，同時(shí)限制他們自私的動(dòng)機(jī)。經(jīng)驗(yàn)表明，自私的動(dòng)機(jī)與關(guān)鍵時(shí)刻的良好行為格格不入。

如果員工能夠自由地以自認(rèn)為正確的方式工作，以自己喜歡的方式對(duì)待客戶，他們就會(huì)努力工作,”美國諾斯壯（Nordstrom）的前任聯(lián)席總裁 Jim Nordstrom 如是說。如果剝奪他們的動(dòng)力并強(qiáng)加給他們各種規(guī)則，壞了，他們的創(chuàng)造力就遭到扼殺”⁴。

采取邊干邊學(xué)的方式

要嘗試自我發(fā)現(xiàn)，必須由具備正確思想傾向的、從基層自下而上的榜樣的指導(dǎo)和管理者的領(lǐng)導(dǎo)。

與某種偏見和誤解相反，員工可以學(xué)會(huì)新的行為方式。不過，如果總部領(lǐng)導(dǎo)或店長告訴基層員工應(yīng)該做什么，往往毫無效果。只有在受到激勵(lì)后（正因如此，工作的意義才這樣重要），人們才會(huì)學(xué)習(xí)；他們的學(xué)習(xí)應(yīng)該基于什么能起作用、什么沒有效果、基于出色完成某事后的美好感覺、基于觀察和模仿榜樣。人們只有在意識(shí)到自己的局限性思想傾向后才會(huì)學(xué)習(xí)情緒智商行為。通過對(duì)自己的成敗和對(duì)別人的經(jīng)歷的反饋和反思，他們往往可以了解這些思想傾向。自我發(fā)現(xiàn)的努力必須得到榜樣的引導(dǎo)和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。這種引導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)必須是來自自下而上的，能體現(xiàn)工作、客戶、公司、產(chǎn)品和更廣泛作用的正確思想傾向的那些表率。

協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程

更為深刻的使命感和更為牢固的情感技能，共同奠定了處理關(guān)鍵時(shí)刻能力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。但只有當(dāng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)共同一貫地強(qiáng)化這種信息時(shí)，員工才會(huì)積極響應(yīng)。此外，針對(duì)特定方式的表現(xiàn)行為和展示創(chuàng)新表現(xiàn)方式的能力建立相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

具體而言，公司應(yīng)該修改業(yè)績管理體系，謀求財(cái)務(wù)效益與關(guān)鍵時(shí)刻的重要因素之間的平衡。例如，美國沃克瓦銀行(Wachovia)的獎(jiǎng)勵(lì)原則強(qiáng)調(diào)在解決問題和提供合理財(cái)務(wù)建議的客戶體驗(yàn)時(shí)基層員工業(yè)績的重要性。通過蓋洛普(Gallup)對(duì)所有基層員工的調(diào)查，銀行建立責(zé)任目標(biāo)，根據(jù)這些原則評(píng)估他們的業(yè)績。

簡化基層員工流程是另一項(xiàng)關(guān)鍵的當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)檫@不僅讓員工有時(shí)間更高效地處理關(guān)鍵時(shí)刻，而且還加強(qiáng)了必要的責(zé)任感。員工常常會(huì)抵制變革，因?yàn)樾麓胧?huì)優(yōu)先于現(xiàn)有責(zé)任之上，壓倒現(xiàn)有責(zé)任。例如，我們所了解的一個(gè)服飾零售商多給基層員工20%的時(shí)間，讓他們通過改進(jìn)產(chǎn)品從后臺(tái)到前臺(tái)的例行低效流程，與客戶互動(dòng)。美洲銀行將六西格瑪思想應(yīng)用到分行的關(guān)鍵時(shí)刻（例如開戶工作）中，從而減少流程中的輸入步驟和環(huán)節(jié)，從而使銷售服務(wù)人員有更多時(shí)間發(fā)展與客戶的關(guān)系。該銀行還為向零售銀行主管匯報(bào)工作的一名高管設(shè)立了看門人”，協(xié)調(diào)諸如產(chǎn)品推廣和新技術(shù)引進(jìn)等具體工作，并進(jìn)行優(yōu)化排序。

招募基層員工領(lǐng)導(dǎo)和顧問

正如成年人不能簡單地通過告訴兒童該做什么來教會(huì)他們控制感情一樣，培訓(xùn)專案也不能教會(huì)成年人如何更加恰如其分地表現(xiàn)自己。孩子觀察自己的父母；員工觀察自己的領(lǐng)導(dǎo)并采納那些看似能起作用的東西和他們認(rèn)為公司可以接受的東西。

因此，榜樣只有真正向其他人展示各種感情，例如移情和自信，才能起到模范作用。不幸的是，許多基層領(lǐng)域的努力都失敗了，因?yàn)闈撔挠谧陨聿呗缘念I(lǐng)導(dǎo)者傾向于做自己認(rèn)為最得心應(yīng)手的事，例如，我們發(fā)現(xiàn)保險(xiǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)——他們當(dāng)中的很多人以前都是高業(yè)績的銷售員，現(xiàn)在仍然繼續(xù)從事銷售，而沒有向下屬示范如何銷售。但我們知道，有些保險(xiǎn)公司的業(yè)績比其他公司高出20%，很大程度上是因?yàn)楦邩I(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)并輔導(dǎo)自己的員工。

提高領(lǐng)導(dǎo)者的技能和增強(qiáng)其意愿涉及基層員工應(yīng)體驗(yàn)到的同等程度的自我發(fā)現(xiàn)，區(qū)別在于，領(lǐng)導(dǎo)者較少關(guān)注服務(wù)客戶所需的情感，而更多關(guān)注的是幫助基層員工提高業(yè)績所需的情感。必要的技能包括：能發(fā)現(xiàn)改善客戶體驗(yàn)和公司業(yè)績的機(jī)會(huì)，能輔導(dǎo)員工并與其進(jìn)行嚴(yán)肅交談，能促進(jìn)基層員工門店培訓(xùn)——特別是能營造員工可以向積極的離經(jīng)叛道者”學(xué)習(xí)的環(huán)境。（這一術(shù)語由 Richard Tanner Pascale 和 Jerry Sternin 發(fā)明，指的是在不完善的系統(tǒng)中表現(xiàn)出色的員工。）

情緒智商也許在很大程度上是天生的，但公司可以采取具體措施來提高基層員工的情緒智商。這樣做，可以與客戶實(shí)現(xiàn)更有效的互動(dòng)，以及建立更有效益的關(guān)系。