質量控制，通常都是指以各種科學的計量方法對產品或服務進行檢測，以確保相應的產品或服務質量在既定的質量標準要求范圍之內，也就是指實現產品或服務的可控。然而，這就是質量控制的所有內涵了嗎？這只是對質量控制字面意義上的理解。個人認為，質量控制的目標不僅僅是實現可控，更重要的是，要在可控的基礎上讓質量逐步提升。作為質檢，我們都曾了解過PDCA”的質控方法（如下圖），它就是指通過不斷地計劃→執行→檢查→改正，再執行”最終實現質量的持續提升。所以，通常在質檢團隊中，質檢主管（QA）的工作更多地是分析和計劃，通過分析發現問題，然后通過制定計劃來改進這個問題。而具體的執行，則是通過QC（質檢員）來完成。
那么，具體執行時，QC是怎么操作的呢？很多公司會對抽檢量提出比較高的要求，通過更全面地覆蓋檢查，來發現隱藏的質量漏洞。這么做，可以更多地找出問題，然后將問題反饋給一線運營部門，并由一線部門來落實改進。這種方法，需要QC每天完成大量的檢測工作，同時，對于具體的改進落實工作則又回到運營團隊的手中。如果僅僅算QC的產出率，這樣的安排產出率必定是比較高的，但是，若是從QC的價值來講，這樣的質檢模式就未必是最好的了。大多數的QC都是來自一線，有豐富的實戰經驗，所以，如果能將QC們的經驗更大效果地發揮，即不僅僅是找錯，還能以自己的經驗來幫助一線員工改進和提升，那么，這才是實現QC的最大程度的利用率。為了實現這一QC價值最大化的目標，筆者在單位中嘗試了一種我們自稱為彈性質檢”的工作模式。
彈性，就是指不固定。不固定的質檢模式，主要體現在三個方面，即抽檢量的彈性、QC工作安排的彈性、人力安排的彈性。
一、抽檢量的彈性
抽檢量的彈性不是說抽檢的隨意性，如這個月抽檢5%，下個月只抽3%。在彈性質檢工作模式中，抽檢總量是一個定值，即根據相應的KPI要求，保證每月的質檢總量是一個固定的比率，以實現質檢的覆蓋要求。抽檢量的彈性是指對于不同的員工在安排其一周的對應抽檢比率時可以不完全等同于總的抽檢比率。具體來說，就是根據員工上一周的質檢成績來彈性地調整對其本周的質檢量。
如左圖，我們設計了這樣一張表來實現抽檢量的彈性。首先，QA每周都會根據預估的話務量來來算出本周實際的質檢量，之后，根據被質檢團隊的人數，計算出人均的質檢量。接下來，就開始了彈性安排。QA會將整個團隊成員分成四個組別，即品質優秀，低品質，普通和新人。品質優秀是指上周的平均質檢成績達到設定的質檢優秀標準以上；低品質是指上周的平均質檢成績低于質檢合格分；新人則是指入組一個月內的新員工。這四個組別的成員的抽檢量規則一般來說，品質優秀組中的成員可以享受一次免檢資格，即本周的抽檢量為0；低品質組中的成員的抽檢量則是普通組成員的2倍；而新人組成員哪怕上周其質檢成績達到優秀，本周依舊是2倍的抽檢標準。
通過彈性化的抽檢，使QC的關注重點可以更多地放在低品質組和新人組的成員身上，從而可以更有有效地加強對這些可能影響整體服務品質人員的監控。而同樣的，對于品質優秀組成員實施免檢，也在一定程度上對這些服務品質較好的員工的一種肯定，更是一種樹立模范的作用，使普通組成員有了學習的榜樣。當然，品質優秀組雖然不做硬性的抽檢要求，但是QA會對他們本周的服務記錄進行隨機的檢查，以了解這些人本周的大概的工作情況。實驗證明，享受免檢的員工的服務質量通常會更進一步提升，而新人組和低品質組員工在加倍的質檢條件下，進步也比以往要更明顯。
二、QC工作安排的彈性
前面我們說過，要發揮出QC的最大價值，就不能讓他們完全沉沒在大量的檢測工作之中。因此，彈性質檢工作模式對于QC每日的工作內容的安排也不是固定要求。在這里，我們給予QC最大程度的自主權，他可以根據自己的實際需要，調整當日的工作時間，來合理安排檢測和輔導的工作量。
QC的輔導工作可以分為兩種，其一是在線的糾錯，其二是與低品質員工的一對一教練。而QC的檢測工作也可以分為兩類，其一是實時監控，其二是事后監控。
一般來說，QC在接受到QA分派的一周工作量安排后，他可以自己估算出這一周總的質檢量需求，然后可以自由決定對于這些質檢量采用哪一種檢測方式。比如，對于新人或低品質員工會以實時監控和時候監控一半一半的比例來完成對其的檢測，而對于普通員工則以事后監控為主。而當QC在對某個人進行實時監控時，若發現有問題，他會第一時間記錄，然后在線將這個問題和當事人進行反饋，以幫助他們及時改正錯誤。當然，通常情況下，在服務進行過程中只有發生致命錯誤的時候QC才會當場糾錯，一般只會在服務結束后，利用ACW的時間來糾錯。
而一對一的教練則是QC事先與被輔導人預約好時間，然后和被輔導人及其直屬上級一起，就該被輔導人存在的主要問題進行面對面地教練，幫助他認識自己的問題并提出改進方案。輔導結束后，QC則會有針對性地在檢測時檢驗改進措施的落實情況，從而保證該措施的有效執行以及被輔導人的進步。
三、人力安排的彈性
如在第一部分所述，每周的質檢總量是事先計算好的，而QC每日的工作內容中除了要完成檢測任務，還要承擔一定的輔導工作，這樣一來，勢必會在一定程度上影響每周的質檢總量的完成。這里，除了QC自己學會時間管理來完成工作量外，QA還會將一小部分（大概質檢總量的10%）的抽檢量交于運營團隊的一線管理人員負責。就如筆者在《全面品質管理的實踐心得》一文中所說，運營團隊其實是品質管理的一個重要組成環節，所以，將一定的質檢量交于一線管理團隊完成，不僅僅是讓他們可以更好地了解自己團隊的員工品質，還能夠保證整體的質檢質量。
由于運營團隊參與到質檢打分的工作之中，這必定會產生兩個團隊因對質檢標準的不同理解而出現質檢評定的結果差異。所以，這也就會要求參與質檢的所有人定期地開展質量校準會來消弭這類誤差，對特定的質量要求形成共識。
同時，這樣的安排也使QC有足夠的時間來實施對低品質員工或新員工的輔導教練。從而使質量提升工作不會因為質檢量的無法完成而受到影響。
以上三點就是彈性質檢工作模式的主要構成，當然，這樣做不僅僅是幫助了團隊的質量能夠持續提升，而且，就QC本身來說，通過時間管理、輔導教練，校準會議，使他們自身的工作能力和溝通技巧都可以得到不同程度地提升，為QC將來的職業發展打好一定的基礎。除此之外，通過彈性質檢工作模式，讓質檢團隊更多地融入到運營團隊之中，更多地溝通和交流能夠減少兩個團隊之間的對立心態，更有利于整體團隊的合作和發展。
