不要以為你懂執行”，針對目前呼叫中心在打造執行力中常見的問題結合筆者本人的經驗總結如下：

1、一線人員流動性大，要如何才能真正的解決一線員工流失的問題？

解答：一般呼叫中心中高層管理人員的流動率相對比較容易控制，因為，公司把最好薪水和機會都給了他們，而一線員工的流失目前成了呼叫中心的一個很大的問題，其最深層次的原因是因為：公司沒有讓員工看得見的遠景，沒有戰略規劃！戰略是執行的起點，如何把執行的壓力轉化為動力和希望？戰略是執行的起點！沒有戰略的呼叫中心，就是難以凝聚人心的呼叫中心。

2、呼叫中心更多的是感情管理，而不是制度管理，從而老板很累，中層很郁悶，高層沒方向？

解答：優秀的呼叫中心，是能經歷時間洗禮的呼叫中心，現在中國的呼叫中心要解決不僅是賺錢和業績的問題。而是持續的問題！我們要問的問題不是情感管理好還是制度管理好，而要問一個切身利益的問題，那就是哪個更持續？哪個更輕松？哪個可以擺脫對人的依賴？沒有制度和流程管理的呼叫中心是很難做大，很難持續做大的。

3、為什么學習了很多新知識，但卻不能轉化為生產力？

解答：學習的能力，是一種從知到行的能力，也可以說是一種執行力，如何保證知道的能做到？呼叫中心不能升級，是因為員工學習不能轉化？如何轉化？這在《MCT教練式變革模式：中國企業持續成長之道》中有詳細的企業升級方法。

4、團隊合作精神不夠好，員工之間發生爭執，缺乏溝通；

解答:中國企業往往都是老板是能人,團隊做不起來,從而企業做不大,員工不溝通是因為你沒有塑造溝通的機制,執行不統一是因為信息不分享.建立企業正確的分享機制,讓思想達成統一是企業做大團隊形成之關鍵

5、如何有效招聘及留住公司高級人才？

解答:招募企業高級人才要看能力,更要看其適應企業文化的能力,而高管的位置一般要從身邊的位置做起 ,如總經理助理,如某個戰略研究部經理,從側面了解好公司后再進行正式的任命,其中最重要的標志是接受了公司文化。全盤否定公司的，不能勝任這個公司高管。執行的最高境界是我愿意，而高管要適應企業，就必須接受這個不完美的地方，也要認識到不完美正是自己的機會。

6、生產管理團隊責任心不夠，信心不足，活力不足如何解決？

解答：是技術比較重要還是態度比較重要？技術在三年內學不會的很少，但三年后停止不前的技術人員一大堆？原因在哪里？原因在于不懂得務虛的力量，他們不懂得真正捆綁他們，不是技術，而是內心的信念，所以：業績要作好必須靠團隊德文化、心態和制度共同決定。這就是我提出的生態型組織-MCT的出發點。

7、公司是制度比較重要，還是能人比較重要？

解答：制度和能力都重要，能人有制度能更好的發揮能力，就像一個球員在正規的聯賽中，他才越來越優秀。好的制度，不行的人能批量的成為能人，而不好的制度，能人變庸人，能人變對立。如何設計制度？在于人性的研究！

8、經常生產訂單下去，物控和生產相互推卸，不能管理不到位，不能及時出貨？

解答：責任問題是世界上管理上研究很多的問題之一，有哈佛大學著名的猴子管理法、有責任病毒理論、責任稀釋理論等等，這個歸根結底是責任機制沒有建立好，建立一對一責任是關鍵，針對責任要有考核，考核要獎懲，獎懲要有效果是關鍵中的關鍵。

9、銷售團隊沒有責任心，只有錢有驅動，沒有格局不夠怎么解決？

解答：團隊不成長，不是團隊的問題，而是沒有團隊成長機制，團隊沒有格局是因為你長期沒有投資他的格局，毛主席曾說：思想是一塊陣地，你不占領，就會被敵人占領。企業員工不成長，是因為你長期不關注員工的成長。要用好的事跡影響人，優秀的作品感染人， 好的思想熏陶人，好的機制培養人。企業人才才是有特色的，否則，企業人才無法復制，就是簡單的社會人。但目前中國的社會人的概念是很混亂的，價值觀不明確。《從合格到卓越：許三多職業生涯啟示錄》是我為了建立中國職業精神而努力一本力作，就是想通過許三多的角色來弘揚一種職場精神。
10、人力資源制度一條條，但就是沒有執行，什么原因？如何解決？

解答：制度一條條卻沒有落實，原因是因為還是習慣在管理自己管理著公司，破壞制度的最直接的人往往是靠一把手最近的人，是老板自己，或者是老板的親戚、親信和愛將。制度要變成行動，是要形成制度管理的信念，而這個信念的形成需要一個最根本的行動，那就是法外無法，制度面前人人平等。親為是領導力的關鍵之關鍵

11、營銷團隊如何創新？現在企業只吃老客戶，沒有余力開發新客戶，如何解決？

解答：團隊不努力，是因為產生行為的利益機制沒有解決，也就是獎罰設立不到位，激勵產生行為，你想要得到什么就激勵什么，你馬上要得的什么，你立即就要激勵什么；這是激勵行為理論，使塑造團隊行為的最好方法。新客戶和老客戶要分階段分層級，而這樣轉變的根本還是在行為導向上通過人性的設計變成員工主動自發的行為。