呼叫中心常常是企業與客戶之間的最主要的聯絡渠道。因此，呼叫中心既可以讓客戶變成企業忠誠的粉絲，也可以使客戶成為挑剔的批評家。造成這種差異的主要根源是呼叫中心所提供的客戶體驗。有趣的是，很多呼叫中心剛開始建立的原因并不是企業想要成為客戶服務的典范，而是根據企業不斷變化的需求一點點演化而來的。當很多企業仍在把自己看作是一家零售商、銀行、公眾服務機構或其它功能組織時，卻發現他們實質上已經變成了一個大的呼叫中心。
要成功運營一個呼叫中心，管理者必須以新的方式充分挖掘員工與技術的潛力。呼叫中心的系統每天都可以提供巨大數量的數據，優秀的呼叫中心和企業都會充分利用這些信息不斷提升與變革他們的業務。面對如此大量的信息，呼叫中心管理者很有可能會被報表、記分卡、績效看板等淹沒，但卻看不到客戶服務有任何的實質性改善。甚至，明明客戶體驗已經在下降，而報表和記分卡卻顯示相反的趨勢。要關注哪些數據信息取決于所設定的用來評估和改善呼叫中心的績效指標，但是，績效指標的設定取決于哪些因素呢？
接下來將要闡述的是一些有關如何幫助你的呼叫中心從一個純粹績效驅動的運營到一個總是不斷地尋找新的方式以加強領導力影響并激發持續改進熱情與行為的一些新的理念。
開始行動
確保所有的管理層成員都在關注正確的事情，并清除地知道為什么這些事情對客戶和企業來講都是重要的，是使每一位員工都從計劃階段跨入行動階段的一個好的方式。以下是所有人必須知道和回答的三個關鍵問題，以確保你的呼叫中心已經準備好開始計劃的實施：
- 客戶真正想從呼叫中心得到什么？
我們經常忽視一個問題：我們都是消費者——每一個從事客戶服務工作的人本身也都是客戶，也因此聚集了大量的體驗感受和專業知識。我們曾經合作過的很多企業都曾經花費了大量的時間試圖發現他們的客戶到底想要什么，而卻不知道充分利用他們作為客戶的自身經驗。我們經常會從企業的角度來看待我們自己的產品或服務，很少會去嘗試跳出企業視角之外去尋找解決方案。
優秀的呼叫中心會建立一種文化，允許管理者把思維跳出企業圍墻之外，以購買者、消費者、客戶或者服務獲取者的身份來思考問題。當你能夠實現這種思維轉換時，你就會發現客戶實際上是很簡單的，他們只有有限的幾個關鍵需求：
- 及時準確：解決我的問題要快，不要讓我等太長時間。而且，一旦開始得到服務，我需要你把事情做對。
- 尊重我的時間：我的投入是時間。我的時間是很寶貴的。我希望你充分尊重我正在花費寶貴的自己的時間跟你聯絡，我對這段時間有預期的回報。
- 真正的一次解決：讓我們把問題第一次就徹底解決吧，不要讓我后續再花費精力。我的意思是說，我只告訴你一次我的問題，然后你就必須幫我把問題解決掉。我不關心你的內部流程、管理或部門，只需要按照我的要求去做。
- 讓我自主選擇聯絡渠道：我并不是第一次這樣做。我知道我自己能做什么，但我之所以選擇人工服務是因為我需要這樣做。讓我來決定選擇何種渠道跟你們聯絡——甚至，作為一個客戶來講，我還可以選擇其它企業的服務。
2. 我們是否使我們的一線坐席能夠更容易地提供優質服務？
一旦你開始從客戶的角度來審視自己的呼叫中心，你就可以調整和校正所有能夠讓你知道你的客戶認為你做得怎么樣以及你需要在哪些方面做出改善的行動方案了。
花時間從客戶的角度出發一步一步地體驗自己呼叫中心所提供的服務流程。不要因為自己認為已經知道整個的流程而走捷徑，踏實地一個步驟不落地試幾遍。從開始撥叫自己中心的號碼開始，然后體驗整個IVR流程，并試圖以最快的方式找到人工服務入口。你花了多長時間才找到人工服務入口的？IVR選項對于一個對企業產品及服務不熟悉的客戶來說是否足夠合理、簡單、易懂？整個IVR流程的語音規范及選項一致嗎？
當你完成了IVR的優化與調整后，下一步就該是人工服務互動過程以及通話質量評價了。不要基于呼叫中心自主制訂的質量評價表來評價，而是要關注客戶所真正告訴你的他們的需求，你的呼叫中心滿足這些需求的能力，以及客戶對整個服務互動過程的真實感覺。你將很可能會發現現有的KPI指標所忽視的，但卻能夠更好地反映客戶對呼叫中心及企業的滿意程度的地方。
來源:callcenterinsight
