績效管理始終是令HR們頭疼的問題，不做似乎顯得不專業(yè)，做又似乎是在找業(yè)務(wù)部門的麻煩；做的過程中如果不堅(jiān)持，似乎總是在走形式，結(jié)果變得不了了之。其實(shí)HR做好績效管理并不難，但要做好三個(gè)階段：第一階段為績效考核，即將績效指標(biāo)確定以后，主要是管理者打分，人力資源兌現(xiàn)績效；第二階段為績效管理，即明確了管理過程中的目標(biāo)，通過溝通確定獎(jiǎng)懲，但缺乏戰(zhàn)略指向及引導(dǎo)性；第三階段即為績效引導(dǎo)，即在績效管理的過程中，增加了戰(zhàn)略導(dǎo)向及教練輔導(dǎo)的職能。前兩個(gè)階段多數(shù)HR都能做到，關(guān)鍵是第三個(gè)階段目前還不為重視。

績效引導(dǎo)，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于引領(lǐng)教導(dǎo)，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認(rèn)知崗位的重要性以及個(gè)人存在的價(jià)值、本人優(yōu)缺點(diǎn)，以幫助員工提升。

"僅關(guān)注結(jié)果"到"更關(guān)注過程"

第二階段的績效管理，更強(qiáng)調(diào)做事的結(jié)果，即績效達(dá)成的結(jié)果，也就是從平衡計(jì)分卡的角度來講，更關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了過程性的指標(biāo)，殊不知結(jié)果性指標(biāo)是不可管理的，當(dāng)結(jié)果形成時(shí)，已成為它山之石不可攻。而過程性指標(biāo)可以管理，如員工發(fā)展、公司的流程與創(chuàng)新、客戶的忠誠度等，這些指標(biāo)可以干預(yù)，可以管理，可以測量，它們直接影響到結(jié)果性的指標(biāo)。

舉個(gè)例子，一般的企業(yè)在考核高管時(shí)，更多的采用年度考核的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計(jì)劃管理，沒有清晰的目標(biāo)分解，則年終的目標(biāo)達(dá)成也可能是一團(tuán)亂麻。而如果目標(biāo)清晰，方法得當(dāng)?shù)脑?，關(guān)注過程的監(jiān)控與管理，則結(jié)果的達(dá)成也將是水到渠成。

這也就是為什么很多企業(yè)對于員工的管理采用周計(jì)劃的管理模式，甚至為日計(jì)劃，其過程是既對員工督促，又不斷修正員工行為的過程，易于讓員工達(dá)成目標(biāo)，產(chǎn)生成就感，也有利于員工的保留。

"僅關(guān)注崗位目標(biāo)"到"更關(guān)注公司戰(zhàn)略"

過往在企業(yè)管理的過程中，往往企業(yè)的戰(zhàn)略不夠清晰，或者說全面性的戰(zhàn)略不清晰，而更多的是理清了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即與經(jīng)營掛鉤的銷售額、利潤、費(fèi)用等指標(biāo)。這樣做就忽略了員工發(fā)展、創(chuàng)新流程、客戶等軟性指標(biāo)。鑒于此，似乎營銷部門的指標(biāo)設(shè)置更加簡單且與公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)相一致，而非營銷部門在設(shè)定指標(biāo)的時(shí)候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因?yàn)楣镜膽?zhàn)略目標(biāo)中沒有非營銷部門的指標(biāo)項(xiàng)。那么如何通過企業(yè)僅有的營銷指標(biāo)戰(zhàn)略，找出各部門的指標(biāo)，以真正達(dá)成企業(yè)運(yùn)營的需求呢？

其實(shí)并不難，人力資源從業(yè)者的一個(gè)超級法寶即為"問",只要學(xué)會提問，沒有什么了解不到或者做不到的事。舉個(gè)例子，某公司2012年的經(jīng)營指標(biāo)是從2011年的10億元成長為12億元。如何從這個(gè)看似簡單的數(shù)字中找出全方位的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效指標(biāo)呢？作為人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額？是客戶的拓展還是經(jīng)銷商的增加，還是業(yè)務(wù)人員本身能力的提升或者新產(chǎn)品的上市？通過不斷地問，使得公司的戰(zhàn)略更清晰全面，指標(biāo)更具有戰(zhàn)略指向性。

主管領(lǐng)導(dǎo)從"打分者"到"教練"

教練與一般管理者是有著本質(zhì)區(qū)別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤及不足；教練要以身作責(zé)，時(shí)時(shí)刻刻為員工的行為做榜樣；教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無條件地傳授給學(xué)員；教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。

因此，當(dāng)前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個(gè)過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，以及成為業(yè)務(wù)伙伴。據(jù)北京某調(diào)查機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，員工離職的原因30%是因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的問題，而主管領(lǐng)導(dǎo)最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導(dǎo)，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不為。

面談從"評價(jià)式"到"引導(dǎo)式"

第二階段的績效管理，更強(qiáng)調(diào)在評價(jià)的過程中，主管領(lǐng)導(dǎo)是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向于主管領(lǐng)導(dǎo)對于員工的評價(jià)的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習(xí)慣。績效管理的根本目的是為了明確績效目標(biāo)，修正員工行為，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成。而成年人的思維習(xí)慣是不愿意聽別人的講述及大道理，而強(qiáng)調(diào)自醒與"悟".

因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR,都不要過多地進(jìn)行評述，而應(yīng)以提問的方式引導(dǎo)員工主動思考，以事實(shí)為依據(jù)，讓員工自我認(rèn)知到自己的優(yōu)劣勢以及待改進(jìn)方面，激起員工主動改善的意愿。

HR從"服務(wù)者"到"咨詢師"

過去，在做績效管理的過程中，人力資源更多的是服務(wù)者的角色，甚至于幫助業(yè)務(wù)部門做很多文案、數(shù)據(jù)整理、計(jì)算的工作。而現(xiàn)在的績效管理過程中，人力資源更多的是咨詢顧問的角色，即，首先：幫助大家認(rèn)清績效管理的有效性，以及對于企業(yè)、管理者、員工三者的價(jià)值；其次：提供有效的績效管理工具，無論是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）如何設(shè)定，還是績效面談如何實(shí)施，以及如何讓管理者轉(zhuǎn)換為教練等等。同時(shí)如何將績效管理的結(jié)果應(yīng)用于核心員工的選拔，培訓(xùn)體系的建設(shè)，薪酬體系調(diào)整等各個(gè)方面。

不僅如此，在績效管理整個(gè)過程完成之后，人力資源部應(yīng)該為每個(gè)員工做一份評估報(bào)告，里面應(yīng)涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結(jié)果，比如在哪些方面有了進(jìn)步，哪些方面有了退步，并明確其優(yōu)劣勢；同時(shí)為員工設(shè)定輔導(dǎo)員，并讓員工做行動計(jì)劃，旨在從點(diǎn)滴中進(jìn)步，以達(dá)到真正幫助員工成長的目的。

績效管理做好并不難，但只有將人力資源的步伐與企業(yè)發(fā)展的步伐相一致，才能真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源管理者的戰(zhàn)略伙伴的定位，才不會成為虛談。