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從奔馳漏油看服務團隊的管理分工

奔馳汽車漏油的事件具體我就不重復了，想了解的同學可以到網上搜，撲天蓋地的信息夠你看的了。
愿意的話還能看到一大堆的和女人坐在哪里哭相關的策劃文案。

對于我來說，關注這個事情是因為我帶過很多車企的項目，目前我手里依然有車企的項目。所以我關注的是，任何一個企業都不敢保證，會不會有哪一天自己也被一個事件推到了風口浪尖上。而一旦一個事情被曝光了，企業就要被社會輿論裹挾著，事態的發展可能會不可控。

而在這個過程中，客服中心很容易被卷進去。其實很多事情都不是我們造成的，也不是我們引起的。但是畢竟我們是聯系客戶和企業之間的橋梁。覆巢之下安有完卵。

自私的認為，當危機事件來臨的時候，客服中心首先要自保，即，我們不惹事，任何危機事件不是由客服中心引發的，而且即便由其他環節引發了危機事件，如果我能不能讓這件事情變得更好，至少不要引火燒身。其次再看看在這個事件中我們能發揮什么作用。

所以我采訪了幾個車企的同仁。
他們一致給我的答復是：從三包法的角度講，奔馳并沒有做錯什么。驗證了我不夠專業的看法。

但是，如果我是客戶，我也接受不了啊。

所以本文并不關注奔馳事件的其他是非，只要關注的是，客服中心常常面臨的一個窘境：法律就是這么規定的。在這一點上我們只能照章辦事。但是客戶不接受，也不滿意。
屁股決定腦袋。
站在企業的角度講，按照規定，我們這么做沒錯；
但是如果站在客戶的角度，我自己也接受不了。

但是只要是客戶這個角色不接受的話，很容易引發社會輿論。這里所說的客戶角色不是指某一個人，而是指絕大部分客戶。
這個時候客服團隊要怎么管理？

客服中心其實解決不了根本性的問題，就像奔馳車的事情，估計很多高層都難以解決。客服中心又能怎么樣呢？
客服中心的權限使得我們只能解決部分問題，對于很多問題我們都是要通過其他部門解決的。
畢竟對于涉及到產品等涉及到跨部門解決問題的時候，我們僅僅是公司的大流程的執行者。

其實這個案例應該不是一個女人哭，而是兩個女人哭，一個是坐在車蓋子上哭，一個是坐在電話的另一端哭。

如果這事發生在客服中心，接電話的哪個員工就是輿論的旋渦了。我們都能想到網絡上的口水會說什么……

服務團隊的一線員工是執行者，很多時候就是相當于農民工。一出錯了，首先第一個想到的就是員工錯了。
就像我在課堂上只要分析錯誤錄音，不低于90%的管理人會認為員工這里做的不對，那里做的不好，其實真的僅僅是員工的問題嗎？

判定員工是否有錯，唯一的標準就是她有沒有照章辦事，只要員工是按照流程辦事的，那員工就是沒有錯。千萬別跟我說，員工應該有主動的意識，員工要有人道主義的精神，員工要有靈活變通的能力。
先不說你給沒有給員工那樣的權利和薪水，單說，員工如果因為靈活錯了，你扣不扣！

這個話題不在這里展開了，我在太多的場合和課堂里說過，員工的很多自覺性是被管理者給打壓了的。
所以任何事情員工需要做到兩點，一點是按照流程處理，一個是上報給主管。

主管或者經理，客服中心的中層管理者要負責什么呢？

回到奔馳車的問題，排除掉利益的問題，奔馳車其實就是沒有靈活處理的問題。雖然三包法是那么規定的，但是客戶的要求合理，并且現在事情鬧這么大，實在是得不償失啊。

很多企業都面臨這樣的情況，其實企業根本沒錯，但是客戶不講道理，企業息事寧人，以免事情鬧大，影響太壞。

中層管理必須保持高度的敏感性，有一定的預判力。這個事情最壞的結果是什么，一旦蔓延有可能發生什么。
然后出解決方案的建議上報高層領導。如果高層不批準，那是高層的問題。但是更多的時候是，中層本身就沒有重視這個事情，也沒有給高層管理者以適度的引導和解釋，高層管理者畢竟事情太多，中層不如果做不好防火措施的話，自然是要引發大火的啊。

高層管理的問題，他們需要承擔什么責任？

看另外一個案例，18年六六再次懟京東的事情（具體依然可以網上查）六六認為，京東是故意賣假貨的。并且直指劉強東，六六認為，馬云的淘寶賣假貨，馬云是承認的，但是京東賣假貨，劉強東是不承認的。結果京東公然發表聲明，我們不是賣假貨，我們僅僅是發錯貨！
這句話一出來我就認定，六六沒罵錯，劉強東確實是有問題。
因為這樣的公告一定是高層同意的。上梁不正，下梁沒有辦法不歪啊，不敢不歪啊，。

高層管理者遇到了危機事件，首先一定是和其他部門協調，給出一定的預判和建議。但是在日常管理中客服中心的高層管理者需要承擔的是價值觀的傳遞問題，客戶的利益放到了哪里的問題。試想，當出了問題管理層都認為是要掩蓋而不是面對的話，下面的員工很難真誠的對待客戶。

總結起來看：
一線員工遵照流程辦事，疑難問題馬上反饋；
中層干部一定要高度重視，保持高度的敏感性，及時的協調上報，出具建議性的解決方案；

高層管理者負責價值觀的引導，并且做最終的把關。公司層面的問題，必須要去協調。

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從奔馳漏油看服務團隊的管理分工