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不知呼叫中心的管理者在日常工作中有沒有遇到過類似的情況，員工在初期工作熱情很高，每天都動力十足，經(jīng)常提出各種問題和建議。但工作一段時間以后，這種動力慢慢消失了。

他們?yōu)槭裁磿@樣呢？管理者應(yīng)該如何幫助他們找回失去的動力呢？

01 \善用愿景激勵員工

許多公司在新員工加入的時候，領(lǐng)導(dǎo)往往召開會議給這些新人講話，表示歡迎的同時，要求大家如何努力工作。而麥當(dāng)勞某公司總經(jīng)理的講話卻獨具風(fēng)格。

這位總經(jīng)理說：你們當(dāng)中1年內(nèi)將有人有機會去美國接受訓(xùn)練，2年內(nèi)將有人有機會成為店長，4年內(nèi)有人可能會管理10家以上連鎖店。如果努力的話，6年內(nèi)有人可能成為像我一樣的總經(jīng)理，當(dāng)然這需要你對工作的全身心投入和跟同事之間的團結(jié)合作。

一席話讓不少員工產(chǎn)生了愿景和夢想，很多員工本來想著先混口飯吃，再做打算，沒想到總經(jīng)理讓他們看到了希望。他們會思索，人應(yīng)該挑戰(zhàn)自己，職業(yè)規(guī)劃是不是應(yīng)該調(diào)整一下？干脆在麥當(dāng)勞安心努力工作，有可能成為店長，還有可能管理10家以上連鎖店，甚至最終當(dāng)上總經(jīng)理。

沒有給員工承諾加工資、加獎金，也沒有承諾給每個員工發(fā)一部手機或者安排他們度假，這位總經(jīng)理只是激發(fā)員工成長的需要，給大家一個夢想、一個愿景，有夢想就有動力。如果在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者善用愿景激勵，就能讓員工從內(nèi)心需求出發(fā)，激發(fā)內(nèi)心的動力，最后全力達成工作目標(biāo)。

02 \預(yù)見員工的“期望”

我曾經(jīng)聽過一句很棒的話：“如果是你做這件事的話，相信在80%的時間可以發(fā)揮120%的能量！”當(dāng)你在處理急件、面臨焦頭爛額狀況時，聽到這句話應(yīng)該會冷靜下來，而且你會告訴自己“嗯，試試看吧！”瞬間涌起巨大的斗志。其實，這句話可以讓部屬發(fā)揮至少四成的力量。

反之，也有可能因為一句話，讓彼此的信賴關(guān)系頓時瓦解。“你真的有按照客戶的意思做嗎？”朋友告訴我，當(dāng)他聽到領(lǐng)導(dǎo)這么說的時候，其實很痛心。因為，他先向領(lǐng)導(dǎo)詳細報告事情經(jīng)過，詢問過領(lǐng)導(dǎo)意見后才開始行動，卻在最后一刻聽到領(lǐng)導(dǎo)如此反問，這讓他覺得一切努力都白費了。

溝通就像在測試一個人的想象力。倘若你想象這句話可能會帶給對方不快、傷害到對方，那么就別說出口。不假思索脫口而出，就是沒有顧慮到對方的心情，更會影響員工的做事效率。如果不知道怎么判斷，可以試試心理換位。

當(dāng)你打算開口說話時，請先預(yù)想一下，這句話會帶給對方什么樣的影響：鼓勵或打擊。畢竟話說出口，就很難收回了。但如果能夠提前預(yù)見員工的“期望”，自然就能夠極大地激發(fā)員工辦事的積極性。

03\分配任務(wù)時考慮合適的人

我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的工作當(dāng)中最重要的，就是部屬的工作分配，就是要把什么工作分配給誰、達到什么成果、如何讓部屬自覺完成自己的工作目標(biāo)等。

身為領(lǐng)導(dǎo)，必須全盤考量、斟酌這些問題后，再把一天或一個月的工作向下分配。不過當(dāng)我們試著讓下面部門主管做這些事時，大多數(shù)人只是機械式地交辦下去就算完事了，以為這不過是一份工作。但事實并非如此，工作的分配沒有那么簡單。

分配工作時，必須考慮工作的人，以及他們個別的狀況。舉例來說，如果員工是位母親，排班時就應(yīng)該讓她能夠盡早下班回家；如果員工上班時身體看起來不舒服，就要讓他早點回家休息，把他的工作交付給其他人。只知道固執(zhí)遵守月初定下的排班表的人，不夠格擔(dān)任主管。當(dāng)員工不滿意排班表，就會產(chǎn)生抵觸情緒，效率自然無法提高，最終導(dǎo)致業(yè)績低落。

這部分沒必要特地寫在崗位說明上，它要靠主管的智慧來判斷。而這也是主管表現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的重要分歧點。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)讓部門主管深知團隊的整體績效是人與人共同創(chuàng)造出來的，不了解人心的主管就無法承擔(dān)起這個職責(zé)。

04\不從錯誤的問題入手

一家公司的銷售經(jīng)理收到客戶的投訴，說上周發(fā)給他們的貨不全，少了幾件急需的產(chǎn)品。經(jīng)理一聽就生氣了，找來負責(zé)該客戶業(yè)務(wù)的發(fā)貨員，責(zé)問是怎么回事。發(fā)貨員一時也記不起來，說自己也不知道，要回去查一下。經(jīng)理更火了，說你自己負責(zé)的事自己都不清楚，你的工作是怎么做的？于是把發(fā)貨員嚴(yán)厲批評了一頓，又非常果斷地扣發(fā)了他當(dāng)月的全部獎金，責(zé)令他馬上把客戶缺的貨補發(fā)過去。

然而，發(fā)貨員剛轉(zhuǎn)身走，那位客戶就打來電話，說是他們那邊員工驗貨時不小心出了問題，產(chǎn)品一件也不缺。經(jīng)理一時愣住，不知道如何是好，因為他剛剛懲罰了一名并沒有犯錯的員工。

可見，在做決定時，假如從一個錯誤的問題入手，在沒有發(fā)現(xiàn)問題或者是還沒有確定問題確實存在就去拍板，那么無論考慮得多么細致，也根本不可能做出正確的決定。

發(fā)現(xiàn)問題是領(lǐng)導(dǎo)做決定的起點，也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。在做出任何決定之前，必須通過調(diào)查、收集、整理情報和信息，發(fā)現(xiàn)差距、確認(rèn)問題，找出問題的關(guān)鍵所在和癥結(jié)所在，才能確定是否真的有決定的必要，以及該如何做出正確的決定。沒有這些完善的準(zhǔn)備工作，任何決定都是不完善的，甚至還會制造更多的問題，打擊員工的積極性。

05\一次只表揚一名員工

在計劃獎勵員工時，一些經(jīng)理擔(dān)心得罪員工或是孤立某人，所以他們傾向于集體獎勵，結(jié)果是不僅使做出貢獻的人失去動力，而且鼓勵了平庸的行為。

所以領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放棄對工作小組的集體獎勵，嘗試著這樣做：列一張員工的表格，在每一次的工作例會上都表揚一位員工，頻率可以是一周一次，或者一個月一次，直至每一位員工都受到表揚。而且表揚員工時不要泛泛稱贊，要對那些對公司和你都非常重要的行為加以贊許。

在你學(xué)會贊賞別人的時候，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)這是多么地簡單，而且沒有人被疏遠。你也會發(fā)現(xiàn)自己越來越得心應(yīng)手，即便是當(dāng)場贊賞別人。

在這樣的情況下，你會注意到員工們也學(xué)會了相互認(rèn)可，相互尊重，發(fā)現(xiàn)了對方在整個團隊中的付出和身上的優(yōu)點，并以此為榜樣，希望獲得更多的贊賞。這是團隊中的一種影響力，別錯用了這個機會，鼓勵了平庸的行為。

06\多給員工“情感投資”

溫州法派集團在公司成立15年之際，給員工派發(fā)“仁孝福利”，采購千部手機向員工和長輩贈送，一方面褒揚了員工本人的貢獻，同時也褒揚了員工家屬。對員工來說，用自己的勞動給父母換來一份“心意”，是一種盡孝；對企業(yè)來說，不失為一種感動員工、激勵員工的良策。一部手機或者幾萬元錢也許不算多，卻將企業(yè)與員工家庭緊緊聯(lián)系在一起，彰顯了濃濃的人性化關(guān)愛，企業(yè)發(fā)展離不開員工貢獻。

如何激發(fā)員工的潛力？薪水之外，還需要企業(yè)進行“情感投資”。類似的做法很多，像奧康集團連續(xù)多年堅持舉辦的“新居民子女暑期夏令營”、榮光集團的“困難職工救助基金”、康奈集團的“情感交流工作站”、浙江人本鞋業(yè)的“職工書屋”，以及瑞安嘉利特公司的“車間茶座”等等。除此之外，有的企業(yè)推出的“職工夫妻房”、“病中探望”、“生日祝賀”、“分歲酒”等特具人情味的情感舉措，就很有感召力和影響力。這些企業(yè)在“情感投資”方面形式多樣，他們一切從員工的利益出發(fā)，一切為了員工著想，員工自然也會時刻想著企業(yè)，用自己的實際行動去積極回報企業(yè)。

“情感投資”對企業(yè)來講投入小，易操作，效果好。車間早會時，管理者一句似簡單的問候，會使每個員工都能以一種輕松愉快的心情投入到一天緊張而忙碌的工作中；每天下班總結(jié)時不忘道一聲“大家辛苦了！”一句平淡的勉勵，卸下了員工們勞累一天的精神負擔(dān)，即使接下來的工作再繁重，大家也能欣然接受，積極配合。

情感可以使人善良，可以更大地凝聚人心，煥發(fā)創(chuàng)造力，這就是情感的力量。

07\不能讓下屬怕自己

我參加工作后的第一個老板是個非常紳士的人，對人很和善，我們都非常喜歡他。他對我說：“當(dāng)面怕你的人，背后一定恨你，我可不想讓你們怕我。”

后來對于自己的下屬，我也一直秉承不能讓他們怕我的原則，當(dāng)然這也不等于就一定要和下屬打成一片。深思一下，我不是怕他們會恨我，而是怕我沒能給他們好的職業(yè)平臺，沒有讓他們在我這兒得到成長，我更害怕因為他們懼怕我，而讓我看不到事情的真相。

有一次，我的一位下屬在談判中，由于一時緊張而報錯了價格。在他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地找到我時，我并沒有狠狠地批評他，只是讓他記住這次教訓(xùn)，看看采取何種補救措施。他很驚訝，因為他本來是準(zhǔn)備來挨訓(xùn)的，以至于根本沒想到去詳細準(zhǔn)備補救的建議。我讓他回到辦公室，做好后再來找我，并友善地告訴他：“我會在這兒等著你。”

結(jié)果，一小時后，他有點激動地拿著方案回到我的辦公室，給我講了一系列的補救辦法，我又給他提供了一些建議。

兩天后，這名員工又來找我了，如我所料，盡管這次生意并不很成功，但起碼補救得還是很令人滿意。此后，這名員工對我充滿感激，工作更加賣力。如今，這名員工已經(jīng)成了我的得力干將。

08\別忘了讓下屬居功

當(dāng)自己的下屬建立功勞時，你的想法會是什么？是打從心底為他高興，還是會認(rèn)為那是自己的功勞而驕傲自滿呢？

身為主管，是否曾經(jīng)有意無意地在眾人面前夸耀說，這次的案子全是因為自己“如此如此”才會成功的？誠然，如果沒有主管的指示和建議，再加上指導(dǎo)，是不會成功的。

但這種事大家都明白，老是向別人夸耀自己的功勞，表現(xiàn)出“看，我果然很厲害吧”的模樣，只會讓下屬覺得無趣。他們只會覺得，就算立了功，功勞最后只會歸到主管身上，哪里還會有干勁呢？只顧著夸耀自己的主管，所帶領(lǐng)的團隊不可能會成功，因此必須立刻舍棄狹隘的心胸，以免成為誰都不想跟隨的糟糕主管。

當(dāng)一件工作成功，就算大多是因為主管的建議和幫助，還是要將之當(dāng)成下屬的功勞，在大家面前大加表揚。即使主管這么做，但除非是笨到極點的人，不然不會有下屬真的認(rèn)為那是自己的功勞。

但是被主管那么稱贊，身為下屬還是會很高興，而且會真心希望為了團隊更加努力。在團隊中創(chuàng)造出這樣的氣氛是很重要的。

公司領(lǐng)導(dǎo)者也要盡量對部門主管施與這樣的教育。對于那種一味地把下屬的功勞搶過來居功的人，絕對不可以讓他繼續(xù)當(dāng)主管，因為他只會阻礙團隊的成長。

各位管理者若習(xí)慣了讓自己的下屬居功，很多時候的表現(xiàn)都是自然而然的，下屬才會更有干勁，你的團隊和交出的作業(yè)才會更好。

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當(dāng)客服失去工作動力，管理者應(yīng)怎么做？