政策順風車

　　劉天文一見到記者就詢問有沒有聽說軟通動力前幾天發起并購的消息。顯然，這起并購對軟通動力有著特殊意義。

　　他指的是2009年3月12日，軟通動力對深圳四達榮合科技公司和環亞先鋒公司的并購。前者是一家專注于國內外電信運營和電信服務的軟件服務企業，主要客戶是華為、中國移動等，后者則是中國應用軟件和專業服務領域的行業領先者，其服務外包業務單元覆蓋中國本土、香港和臺灣地區。

　　這是軟通動力針對政府出臺的《電子信息產業振興規劃》而進行的戰略布局。劉天文認為，從《規劃》的內容和4萬億投資方向來看，政府不僅希望擴大內需，要企業把更多的注意力轉向國內，還有意把中國移動、中國聯通、中國電信培育成世界級的電信運營商。如果中國能崛起世界級的電信運營商，勢必會帶動產業鏈下游，催生出世界級的軟件外包商。“我們希望通過這兩起并購，獲得在電信行業的競爭優勢，搭上電信行業飛速發展的順風車，增強我們在包括香港、臺灣在內的大中華區的業務覆蓋和技術服務能力。”劉天文說。現在，電信業務已經占到軟通動力總業務量的20%，中國本土的業務則從過去的20%增加到30%。

　　2008年全球經濟大衰退，軟通動力的年銷售額仍然增長了115%，業務營收同比增長超過了200%，行業排名從第八名升至第四名。剛創業的時候，劉天文的目標是做成中國優秀的軟件外包企業之一，現在，他的目標是替代印度公司。“現在正是機會：席卷全球的金融危機讓歐美各國為了削減成本而更多地使用外包,中國在軟件外包產業與印度的差距越來越小,而且中國政府正在向產業注入大量的補助和支持。”

　　劉天文拿出一份文件。這是一份國務院辦公廳在2009年1月15日正式頒布的《關于促進服務外包產業發展問題的復函》，是國務院十個產業振興計劃基礎上的具體行業實施細則。文件的深層次含義是，通過軟件外包讓中國軟件業真正走向世界，并解決大量就業。“有了政策支持，我們會更快地追上印度。現在，印度的配套設施、政治的穩定性和人才成本已經成為制約印度外包行業發展的瓶頸。歐美地區出于政治的考慮也不可能把所有的外包訂單都給印度。我們能夠分到一杯羹。”劉天文說。

　　另類布局

　　其實，軟通動力的戰略布局在2007年就已經開始了。該年3月，軟通動力獲得了永威投資、盈富泰克、富達、三井創投總額近4500萬美元的第二輪投資。風險投資為軟通動力的并購擴張提供了動力。2007年至今，軟通動力相繼完成對無錫華陽軟件有限公司、美國 Akona Consulting 公司、上海杰峰計算機科技有限公司、深圳四達榮合科技公司和環亞先鋒公司的收購。

　　軟通動力一般采取“先合作再購買”的方式，這樣有利于并購雙方在日后更好地進行融合。“并購策略是軟通動力未來增長戰略之一。并購加上自我發展，使得我們在國外國內都取得了比市場平均速度更快的增長，有非常好的贏利。”劉天文說。

　　對劉天文來說，這些被收購的公司的價值不僅體現在業務互補上，更體現在軟通動力的全球產業布局上。比如，美國 Akona Consulting 公司在美國的業務和技術咨詢方面頗具實力，無錫華陽則是專注于對日本的IT服務外包。業務布局必須全球化，而不能聚焦單一市場是劉天文的戰略選擇。

　　自去年以來，人民幣一路升值，給眾多外包企業帶來了壓力，但劉天文的布局讓企業繞開了危機。他的做法是，像基金的投資組合一樣，把雞蛋放在多個籃子里。軟通動力的業務架構分為國內、日韓和歐美三大塊，平攤匯率風險。這樣的戰略導致公司的管理異常復雜，但被證明是明智的。曾在行業內排名第二的大連華信單一做日本市場，由于市場容量有限，企業成長率遇到很大瓶頸。后來，華信上市不成，只能接受被東軟收購的命運。

　　2009年，劉天文決定在國內和歐美市場發力，將目標鎖定為歐美市場的比例達到50%、中國為30%、日韓占20%。為了減小匯率風險，在歐美業務這塊，軟通動力的外包業務中有近一半的業務使用人民幣結算。不僅如此，軟通動力繼續在國際市場發力。2009年初，其在舊金山、英國倫敦以及比利時的布魯塞爾設立了代表處，以更好地就近服務歐美客戶。“我們采取本地人管理本地人的方式，讓客戶見到我們的員工80%是本地人，這樣就能夠更好地溝通，在前端抓得住需求。”劉天文 說。

　　在中國市場，軟通動力注重結合成本優勢和人才優勢。按照華北、華東和華南的區域劃分，劉天文在天津、無錫和廣州設立三大區域總部，以其成本和資源優勢就近服務北京、上海、深圳三地，這三個城市也是國際客戶的主要入口。軟通動力還在三大總部所在地創建職業培訓學院，以彌補高校培養方向和市場脫節帶來的人才稀缺的問題。2009年，軟通動力計劃招聘3000多人，培訓學院是其人才隊伍穩定供給的重要保障。