200多年前，著名經濟學家亞當•斯密在其名著《國富論》中集中討論了分工”在推動生產發展中的巨大貢獻。今天的IT外包(IT Outsourcing)，正是這種思想在IT服務領域的延伸。IT外包是社會分工不斷細化和IT技術日益成熟的產物，IT外包服務供應商利用自身在IT支持與服務領域的豐富經驗與雄厚的技術資源，為客戶提供高素質、高效率和全方位的IT管理服務。相關研究顯示，IT外包服務使企業平均節省9%的成本，而IT服務能力與質量卻提升15%。

目前，美國超過60%的企業利用IT外包服務管理自己的IT資源;國內的多數CIO也已經接受了IT外包的理念，但由于市場化水平不高等原因付諸實踐者卻寥寥無幾。究竟哪些IT業務適合外包?IT外包有哪些風險?

IT外包的四個層次

根據IT外包業務的不同，IT外包可分為四個層次：

第一層是將最基本而成熟的業務，如硬件維護、呼叫中心等外包給專業IT服務公司，將做完需求分析后的軟件開發外包給專業的軟件公司，IT部門仍保留對內部應用系統(如ERP、CRM等)的管理與控制、IT規劃、IT產品采購等業務。由于這種外包形式相對簡單、成熟，多數跨國公司在華業務都采用這種方式。

第二層是在第一層的基礎上，將企業內部應用系統的管理、控制也外包出去，IT部門只保留其他更高層次的業務。從某種意義上說，這種IT外包形式類似于ASP，需要IT服務提供商對客戶所在行業、采用的系統、經營的產品和業務流程等有深刻理解;但此類知識的積累需要幾年甚至十幾年的漫長過程。于是，一些跨國公司把企業內熟悉這些應用系統的專門人員一同外包”給IT服務提供商;而國內的一些大企業則鼓勵IT部門改制”為在市場上獨立運作的IT公司，以合同形式為母公司提供IT服務，既提高了IT部門的積極性又降低了母公司的IT成本。

第三層是在第二層的基礎上，再將信息技術的需求管理和IT項目實施外包，IT部門只負責IT規劃、預算和成本控制等。中國航空油料集團公司采用的就是這種外包形式，將其ERP項目的實施與運營、維護等悉數外包給民航中天公司，信息辦只有寥寥數人，主要負責IT規劃和成本控制等。

第四層就是將IT部門的職責悉數外包，IT服務提供商在某種意義上充當IT部門的角色。目前，這種形式尚不多見，其理由很簡單：外包商畢竟是外人，誰敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢!

IT外包的三項基本原則”

IT外包是信息化發展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，把哪些業務外包出去，不僅取決于企業自身信息化水平、企業規模等，還受限于市場上IT外包業務的成熟程度、地域等。

利潤最大化，成本最小化”是企業運作的永恒法則，為實現這一目標，管理學大師彼得•德魯克認為任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供高級發展機會的活動與業務也應該采取外包形式。”IT外包是信息化發展的大勢所趨，但采用哪種形式外包，把哪些業務外包出去，不僅取決于企業自身信息化水平、企業規模等，還受限于市場上IT外包業務的成熟程度、地域等。

總的說來，IT外包應堅持三條基本原則：一、需求抽象而又總體需求量不大的IT業務，最好自己”干;凡是通用技術、產品，如OA系統、財務軟件開發、服務器維修等，最好外包; 二、需求變化特別快而且不定期的IT業務，如數據挖掘業務，領導可能隨時提出，而需求又不確定，業務量也不大，最好自己”干;但需求量比較大且穩定的業務，最好外包出去;三、要求響應時間在可允許范圍內的業務，盡量外包;而對那些雖然技術含量不高，但要求響應時間極快的業務，千萬不要外包，如總裁的電腦掉線、人事主管無法接收郵件等煩瑣而又要求響應速度極快的業務。

1995年，中國中信集團剛成立管理信息中心時，把總公司的電腦維護等全外包了出去，但很快就遇到了麻煩。經常有行政人員打電話要求維修電腦、打印機等，無非是不能接收郵件、電腦中毒、打印機卡紙等瑣碎小事兒，但一出現就急得要命，甚至給管理信息中心王安耕打電話告狀。后來，王安耕聘了兩名系統管理員，專門負責總公司計算機的簡單維護，就再也沒有人告狀了。

不得不面對的兩大難題

概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的陷阱”。

IT外包雖能降低成本、提高服務質量等;但選擇IT外包，CIO也面臨很多風險。首先是信息安全”的風險。任何企業都有商業秘密，政府機關還有很多帶密級的文件，把IT系統尤其核心信息系統的建設、運營和維護外包給IT服務提供商后，如何保證企業的商業秘密、政府的保密文件不被泄露出去?前幾年，IBM就IT外包作了一次調查，發現用戶對IT外包最大的顧慮是信息安全。盡管民航中天是中航油控股的公司，中航油對信息安全問題仍然慎之又慎。在IT外包服務的總協議下，雙方又簽署了嚴格的保密協議，嚴格規定了保密的范圍、內容、時間等;同時，還要求民航中天必須選派優秀系統管理員，嚴格遵守職業道德等。

其次是服務質量的風險。IT服務要成為一種商品，就必須形成一套規范和標準，以約束買賣雙方，但目前國內IT外包服務領域既無統一規范也無公認標準。概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的陷阱”。拿簽定外包合同來說，在IT外包服務市場相對成熟的美國，為確定IT服務的價格服務提供商通常要與客戶的IT人員反復面談，查看各種文件，派出分析人員對現有服務水準進行評估，并就改進的方向進行構思等。稍微大點兒的服務合同，就需要一年左右的時間才能簽定，各種合同文本有一米多厚，目前國內的多數IT外包服務商還根本達不到這種水平。

此外，IT外包還面臨著IT管理的復雜性、軟件的缺失、知識產權以及IT外包服務提供商自身能否健康成長等風險。

必須有一個懂行的CIO

企業可根據自身條件，只把軟件開發、系統維護等業務外包，也可把所有與IT相關的業務外包，但本公司必須有幾個懂IT的人。他們不僅要懂IT，還要熟悉項目管理;更重要的是，必須有個非常懂業務和IT的CIO。一方面，制定IT戰略、業務流程調整以及協調業務部門之間的關系等需由CIO完成;另一方面，IT外包服務商畢竟是外人”，CIO要確保項目實施不侵害本單位利益。雖然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保證民航中天能永遠公正地代表中航油的利益。中航油副總經理李純堅說，中航油信息化的決策權必須牢固掌握在自己”手中。有一次，民航中天找到李純堅，要求再買兩臺大型主機，原來的主機改做調試、開發用;李純堅一想，原來的主機剛買了還不到一年，就改作開發培訓用，也太浪費了，就拒絕了民航中天的要求。后來，經過協商，決定再買一臺大型主機作為數據庫服務器，原來的主機作應用服務器。