今天，很榮幸受到福祿網左總的邀請，能夠在這個平臺上與大家分享一些COPC關于外包商管理的經驗。現在，COPC已經變成行業的一個準入門檻，它不再是一個最好的資質，而是一個行業必備資質。很多BPO公司一定遇到過這樣的情況，去甲方競標的時候要求項目經理有COPC認證實施協調員的資質。它要求的其實不是資質，要求的是我們管理者是否具備基本的管理邏輯和概念，

　　組委會給我的命題作文是說標準，我覺得咱們先拋開標準不談，先講一下外包商管理的一個基本邏輯，即怎么樣去管是合適的。咱們回歸這個管理的主題，平實地聊一些咱們管理中遇到的問題和解決的方法。

　　之前的演講嘉賓講述了為什么要外包。相信大家都有同樣的想法，想通過外包來降低風險、提升效率、降低成本。新的公司會利用外包商的管理經驗和專業度來少走一些彎路。但在管理過程中，經常會出現各種各樣的抱怨，外包商認為甲方太不講理了，雙方沒有在一個頻道上。我做了一個簡單的四象限圖表。把外包商分為兩種，右邊是很會管的，左邊是稍微沒有什么管理經驗的。甲方也有會管和不會管的，有的甲方很會管，有正確的流程管理經驗，正確的考核制度，正確的商務流程和合同流程，以及和外包商結束關系的流程，有些甲方則是一言堂式的管理。最理想的情況當然是大家都會管。但有些不太理想的情況是什么呢？

　　有一些外包商很會管理，積累了很多經驗，能夠提供給甲方很多的反饋，但是很遺憾的是甲方不會管。比如說，甲方給外包商定指標的時候就只看接通率，只看接通率是顯示不出來外包商的管理能力的，只要看哪家外包商安排的人多就可以了。再比如說只看重復來電率，現在技術非常先進了，大家也做多渠道管理、多媒體整合，既然已經為顧客提供了這么多觸點，顧客24小時內沒有重復來電并不代表問題已經解決，顧客可能是通過自助的方式，或其他的社交媒體解決的，所以重復來電率不足以表現出一個外包商的管理能力。再說一下掛機滿意度，很多問題已經自助化，留給人工的問題越來越復雜，不能期冀一通電話解決問題，本通電話的滿意度也不足以代表整個服務歷程的滿意度。

　　還有一種情況，甲方不會管，外包商也不會管，在這種情況下，雙方無法對自己有一個清醒的認識，容易在管理中埋下很多坑。這些坑要么自己去承擔后果，要么把這個后果留給了后人。

　　那么大家會問，可不可能一個特別會管理的甲方找到了一個不會管理的外包商？這種情況一般不會出現，會管理的甲方當然想找一個管理語言相通的外包商。當然也有特例，有些互聯網公司或者突然間有新增業務量的公司，會需要一些便宜的外包商把業務高峰度過去。對外包商而言，如果長期處于給別人頂業務危機，靠便宜去干活，那可替代性會越來越強，競爭會特別激烈。如果不想被淘汰，只能在管理上有輸出，否則很難生存下去。

　　最理想的情況當然是兩家都會管，高山流水、弦遇知音。甲方知道什么是正確的外包商商務流程，知道怎么定價是合理的，甲方讓外包商有錢可賺能夠生存下去，該罰的時候罰、該獎的時候獎，該給外包商保護的時候提供保護。外包商很好地實現甲方的管理思路，同時能夠找到流程當中出現的問題，并且把這些問題、顧客的聲音反饋給甲方，能夠在問題沒有出現之前就去修改流程來預防這個問題的出現。就如一句古語說的，曲突徙薪之恩澤，焦頭爛額為上客。

　　說了這么多，我想表達的觀點是甲方自己要會管。這個時候，有一個部門的角色就會顯得尤其重要，這個部門稱為供應商管理組織，我們給它一個縮寫叫VMO。這個團隊的角色就是在整個外包商管理的過程當中，負責管理整個外包業務周期，從了解需要什么樣的外包商，挑選外包商，和外包商簽訂合同，上線以后的管理，到和外包商結束這個關系。一般來說團隊不大，可能就幾個人，甚至有些公司把VMO也外包出去了。VMO相當于是在外包商和內部事業部之間形成了一個很好的紐帶，它能夠把內部事業部的語言翻譯成我們客服行業的要求，有效地傳遞給外包商，然后承擔起日常管理的角色，這就是供應商管理組織應有的功能和承擔的角色。它可以是虛擬的，也可以是一個實際的團隊。具體來說一下VMO的工作架構：

　　第一步定義要求，我們得先知道需要什么樣的外包商，要有量化的標準和要求，比如：預測量多少，需要報告的頻次是怎樣的，預算多少，什么樣的付費方式付費，法律法規要求，是否要具備COPC認證資質。

　　定義好要求之后，就可以編排發標書。其中定價模式可以按人口付費，按產能付費，按分鐘數付費、按成功解決的業務量，各種方式各有利弊。標書發給調研搜羅到的所有潛在外包商和現有外包商，標書里面要明確定義出來需要針對哪些內容進行反饋，和一些關鍵的數據指標定義。如果有問題，可以召開一個外包商的會議解釋一下。

　　外包商述標，甚至可以去外包商現場考察，評估外包商的能力。

　　根據量化的評估，將外包商分類保存入外包商庫，有些可能適用于其它新項目，有些適用于業務高峰過渡，有些是標桿型企業適用于今后發展。選擇合適的外包商簽訂合同開始合作。

　　項目上線后進入日常管理，管理外包商指標達成的績效情況，定期結算費用。不同業務類型的客服中心的管理本質仍是一樣的，在強調特性之前，都需要搭建指標體系、管理質量、管理流程、給員工輔導、管理預測排版、管理滿意度。這個與自營客服中心的管理是一樣的，區別在于甲方對一些關鍵流程管理的松緊度，沒有一概而論的方式，還是要選擇合適的。比如銀行，電商，互聯網公司可以管得緊一點，外包商只是基礎人員管理，這樣對風險管控、數據合規、隱私泄露都更有保障。另外，不能只看結果不注重過程，在過程當中還是要一定的參與度，起到監督作用。

　　當由于一些狀況需要選擇新的外包商，這時要有一個量化的、合理的退出流程。甲方要給供應商留有提前準備的時間進行人員安置，及時與外包商結算后續費用。

　　最后談一下標準。雖然我的演講題目是標準，但我把它放在最后，是希望大家不要拘泥于標準的思維，科學的管理體系無外乎就是以上談到的幾個方面。流程的搭建從整個的業務處理流程，即顧客相關的關鍵流程，到一些關鍵的支持流程，比如數據分析，報表搭建，災備流程，預測排班的實現，從自助流程的管理，知識庫的管理，到人員整個生命周期的管理，從人員的招聘，到人員崗位定義，到上崗以后的幫扶，員工滿意度的升級等等，不管我們生活在哪一個不同類型的客服中心，本質上還是相通的。作為COPC，我們的目的是幫助所有行業同仁們、伙伴們實現整體業務能力的提升，從而能夠推動整個行業發展。最終謝謝大家的理解！