推銷人員規模是否適當，直接影響著企業的經濟效益。推銷 人員過少，不利于企業開拓市場和爭取最大銷售額；推銷人員過 多，導致成本增高。因此,合理地確定推銷人員的規模，是設置推 銷組織的重要問題之一。推銷人員規模的確定方法，有如下三種。

1.統計分析法

統計分析法是企業首先確定預測的銷售額，然后估計每位銷 售人員的銷售額，再用預測的銷售額除以銷售人員的人均銷售額 即可得到所需銷售人員的數目。用數學公式表達為N=S/P,式中：N為下年度所需銷售人員 數目；，為下年度計劃銷售額；P為銷售人員年人均銷售額。例如：某企業預計下年度可實現1000萬元銷售額，銷售人 員人均年銷售額為100萬元，依公式可知，下年度大約需要10名 銷售人員。這種方法比較簡單，但有幾個缺陷：第一，不符合邏輯順序。 這種方法是在假定已知銷售額的前提下來倒求銷售人員數目，實 際上是顛倒了因果關系。銷售額大小取決于企業營銷努力的程 度，銷售人員的人數是影響營銷努力的重要因素，甚至是最重要 的因素。所以，銷售人員的人數應先于銷售額的水平確定。第二， 沒有考慮銷售人員的能力差異和各銷售區域市場潛力的差異，也 沒有考慮各銷售區域競爭程度的差異。第三，沒有考慮利潤目標， 銷售人員數是根據銷售額而不是目標利潤來計算的。

2.工作量分析法

工作量分析法是根據每個推銷人員的平均工作量（如企業所 需拜訪的客戶數）來確定推銷人員的規模。也就是說，根據銷售 人員承擔的工作量來計算所需銷售人員的方法，其前提是假設 所有的銷售人員能承擔相同的工作量。工作量分析方法分為六 個步驟。

第一步，編制企業所有客戶的分類目錄通常以每個客戶的購買作為分類標準，用ABC分類法對客 戶進行排序。

ABC分類法是企業管理中常用的辦法。企業根據自己的實 際情況選擇判斷標準，將大客戶歸入A類，中等客戶歸入B類, 小客戶歸入C類。例如，某公司有客戶1800家，按上述ABC原 則分成三類。

A類大客戶和極有潛力的客戶300家

B類中等客戶及中等潛力客戶600家

C類小客戶900家

第二步，確定每類顧客所需的訪問次數和每次的訪問時間仍用上述例子。公司預計對A類客戶每兩周訪問一次，每次 60分鐘；B類客戶每一個月訪問一次，每次30分鐘；C類客戶每 兩個月訪問一次，每次20分鐘。

那么，每類客戶每年所需要的訪問時間為：

A類24次x60分鐘/次=1440分鐘（24小時）

B類12次x30分鐘/次=360分鐘（6小時）

C類6次x 20分鐘/次=120分鐘（2小時）

第三步，計算出年工作量

根據前兩個步驟的數據,可以很方便地計算出該公司全年銷 售活動總工作量：

A類300家x24小時/家=7200小時

B類600家x6小時/家=3600小時

C類900家x2小時/家=1800小時

總計12600小時

第四步，確定銷售人員工作時間

假定該公司銷售人員每周工作40小時,每年工作48周（扣 除休假、生病及臨時缺勤），這樣每個銷售人員年工作為40 （小 時/周）x48周=1920小時。

第五步，確定不同工作占銷售人員總工作時間的比例

該公司的安排：

銷售活動40% x 1920小時=768小時

非銷售活動30% x 1920小時二576小時

旅行30% x 1920小時=576小時

總計100%, 1920小時

第六步，計算出銷售人員數目

根據已知數據，可知該公司所需銷售人員總數為：12600小 時-768小時=16.4人R 17 Ao即公司有17名銷售人員就可 以完成現有客戶服務的工作量。工作量法有幾個吸引人的特點：它簡單易懂,并且考慮了對 客戶區別對待的問題，所需數據也比較容易獲得。該方法雖沒 有照顧到所有細節，但仍不失為一種可行性好、比較精確的規劃 方法。

3.邊際利潤法

邊際利潤法的基本思想來自經濟學上的邊際分析理論。當 增加一名銷售人員所增加的毛利大于增加一名銷售人員所增加 的成本時，企業的凈利潤便會增加。因此，應用此方法必須具有 邊際毛利和邊際成本。根據上述三種方法得出的是完成銷售目標所需的人數，在真 正招聘時，還要考慮需要調整人數的情況。這主要包括：即將退 休的人員；即將晉升的人員；可能解聘的人員；辭職的人員。將 需要人數減去調整后的現有人數，即得到需要招聘的人數。