傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認(rèn)識?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到管理的目的?？冃Э己瞬粌H包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來在管理實踐和理論探討時，績效管理與績效考核往往被混為一談，事實上二者既有聯(lián)系也有區(qū)別。績效管理來源于績效考核，績效考核是績效管理的重要組成部分。同時，績效管理與績效考核在管理的出發(fā)點和歸宿、關(guān)注的時間維度、人性假設(shè)前提、管理寬度和管理目的、管理者扮演的角色以及管理邏輯等方面都有顯著的區(qū)別。認(rèn)清二者的聯(lián)系與區(qū)別，是有效實施績效管理的前提。 一、績效管理與績效考核的聯(lián)系 1)績效管理始于績效考核 績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期?！渡袝?middot;堯典》里有納于大麓，烈風(fēng)驟雨弗迷，就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進(jìn)行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。 Spangengerg(l99)認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。 Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久 Tom Coen和 Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績效評估而進(jìn)行績效管理的公司實例。在這樣的背景環(huán)境下，使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然，績效管理應(yīng)運而生，一時間有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊上。 2)績效考核是績效管理的重要組成部分 績效管理是一個系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的輸出應(yīng)用五項基本職能。而績效考核環(huán)節(jié)上接績效實施環(huán)節(jié)，下連績效反饋面談環(huán)節(jié)。從另一個角度來看，可以說績效計劃、績效實施是在為績效考核做準(zhǔn)備，績效反饋和面談、績效改進(jìn)和導(dǎo)入則是績效考核結(jié)果的直接應(yīng)用，也是績效考核的后續(xù)環(huán)節(jié)。應(yīng)該說績效考核是績效管理的一個中心環(huán)節(jié)，績效考核的結(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略或者行動的結(jié)果是什么，它是一種管理手段?？冃Ч芾硎且环N由績效考核手段支持的管理理念和管理體系，它為績效評估提供了評估內(nèi)容和對象，并在績效評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策和改進(jìn)。績效考核成功與否，不僅取決于績效考核本身，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。 二、績效管理與績效考核的區(qū)別 1)出發(fā)點和歸宿不同 績效考核往往是為發(fā)放工資、發(fā)放獎金、晉升調(diào)職等尋找依據(jù)，其結(jié)果也僅僅是經(jīng)過填表、考核之后，就將所有資料束之高閣。績效管理的目的和出發(fā)點是為完成組織的使命，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，達(dá)成組織的目標(biāo)?？冃Ч芾碇苯优c員工的工作結(jié)果、行為、技能等等的組織目標(biāo)相聯(lián)系，進(jìn)而與組織戰(zhàn)略和使命相聯(lián)系。一個完善的績效管理體系，其目的不是為了考核而考核，為了管理而管理，而是為了提高員工績效，最終歸宿是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。 2)時間維度不同 所謂績效考核，無論是以年、季或月來考核，考核對象的績效一定是已經(jīng)發(fā)生的，是過去的。與績效考核相比，績效管理在總結(jié)過去的基礎(chǔ)上，更關(guān)注未來，更關(guān)注發(fā)展。 3)對人性的假設(shè)前提不同 在管理過程中，管理者做出何種決策、采取何種方式或手段，必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者對人性的不同假設(shè)?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經(jīng)濟(jì)人，人的主要動機(jī)是經(jīng)濟(jì)的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認(rèn)為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少工作或降低工作質(zhì)量，而督促員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的辦法就是利用考核，通過考核這個鞭策之鞭提高員工的工作績效。而現(xiàn)代的人力資源管理崇尚以人為本的管理思想。所謂以人為本就是把人當(dāng)成人，而不是當(dāng)成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現(xiàn)了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是被信任、被授權(quán)和被激勵 4)管理的寬度不同 所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個數(shù)，用以評價管理活動程序上的完整性。如上面所述，績效管理是一個嚴(yán)密的管理體系，由五個環(huán)節(jié)組成，即管理寬度等于5。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構(gòu)成人力資源管理內(nèi)容。對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。它與其他四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的管理鏈條。 5)管理的目的不同 由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據(jù)與事實，同時，績效考核的結(jié)果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即對照既定的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒▉碓u定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度來談的，它服務(wù)于其他環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平?？冃Ч芾淼哪康闹饕w現(xiàn)在以下幾個方面：為人員的內(nèi)部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據(jù)；為員工薪酬調(diào)整提供信息；為制定員工培訓(xùn)與開發(fā)計劃提供依據(jù)，并在此基礎(chǔ)上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。 6)管理者扮演的角色不同 在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員：在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導(dǎo)員+記錄員+裁判員。績效考核是對員工一段時間內(nèi)績效的總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價，公平、公正是至關(guān)重要的。因此管理者更像裁判員，根據(jù)事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導(dǎo)員和記錄員?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做一名輔導(dǎo)員，與員工保持及時、有效的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。另外，要想做一名合格的裁判員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)。 7)管理邏輯不同 從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上是一個封閉的PDCA循環(huán)，確定績效評價的目標(biāo)、建立工作期望、制定績效改進(jìn)計劃和設(shè)計績效評價體系，屬于前饋管理控制：績效形成過程督導(dǎo)和績效改進(jìn)指導(dǎo)，屬于過程控制；而績效評估、績效面談和制定績效改進(jìn)計劃，屬于反饋管理控制。制定績效改進(jìn)計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。當(dāng)績效管理系統(tǒng)成為一個封閉PDCA循環(huán)時績效管理系統(tǒng)才可能完全發(fā)揮出來。因為只有當(dāng)績效管理是一個封閉的環(huán)時猜理與質(zhì)數(shù)考評它才是可靠的、連續(xù)不斷、可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。 與績效管理相比，傳統(tǒng)的績效考核不是一個封閉的環(huán)，它是開放的。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，然而卻體現(xiàn)了管理思想的巨大差異。開放的環(huán)因為沒有組織和制度上的保障，所以缺乏控制的可靠性。而績效考核與績效管理比較，則會存在以下幾個方面的問題：①從目標(biāo)到績效結(jié)果的形成過程缺乏控制；②獎懲雖然是體現(xiàn)控制功能的，但它不是封閉的，沒有績效改善的組織手段作保證；③由于績效考核的主要目的是決定分配，而不是強調(diào)改善，因而會引起管理者和員工的反感。 當(dāng)績效管理不再被認(rèn)為是發(fā)放工資的工具，當(dāng)績效管理與績效考核的區(qū)別被更多的人所認(rèn)識和接受，當(dāng)績效管理被嚴(yán)格地當(dāng)作一個管理過程來實施，直線經(jīng)理就能從中體會到成功，進(jìn)而提高執(zhí)行力，使績效管理逐步走向成功，真正成為幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器！