作者從外部的家電屬性到內部的用人識人，比較完整的披露了海爾電商平臺沒有做起來的原因。也如作者在文末所說，文章意在探討家電品牌的自營電商平臺發展模式，海爾作為家電品牌的代表，無疑是最優秀的，正因此才被選作案例。

海爾在自營電商平臺上的探索有過多次，其中與英國Argos合作的日日順樂家商城以及后續轉型的愛顧商城均以平臺關閉，失敗告終，目前在運營的日日順商城、海爾商城以及農村電商平臺等也在艱難前行。

本文的重點剖析對象是海爾商城（以下簡稱“商城”）。商城是海爾集團電子商務有限公司的一塊分支業務，基于www.ehaier.com平臺運營。

商城真正作為電商平臺來運營始于2011年初，彼時采取的是：線下專賣店在商城開店的虛實融合平臺模式。2011年8月份，集團戰略調整，商城開始自營，并被作為核心業務重點投入！在相當長的一段時間內，商城之外的其它業務都被定義為E-BUS，就是說在淘寶、京東等平臺獲取的用戶要用大巴車拉到商城進行交互。

海爾電商公司旗下有多塊分支業務：①商城；②阿里系電商平臺；③京東、1號店等外部電商平臺+大客戶集采+集團關系采購。（2015年，海爾電商公司從1169劃歸690后，業務發生了一些變化，比如微商平臺“順逛”上線，本文更側重回歸前的業務。）不同業務的具體經營數據，筆者不方便透漏，但大概情況如下：

從最初的愿景描述（12年制定）來看，未來5年，商城的收入比重要占到50%以上，至于另外兩塊業務，甚至都沒有明確比重目標，可見商城業務的戰略重要性；

三塊業務的實際貢獻從大到小為③②①，③②的量級在二三十億以上，①在數億，單純從商城、天貓、京東來看，京東>天貓>>商城，商城的占比直到15年也僅僅不到15%；

商城的收入數據除了零售之外，還打包了分銷、批發、庫存超期清理、內購等，即使這樣，在本身目標制定相對其它業務低得多的情況下，商城的收入完成情況依然不理想。

單純從賣貨的角度評估如此。作為戰略業務，商城還被寄予了成為用戶首選的全流程最佳體驗的家電交互平臺的厚望。從數據來看，離首選還遙不可及；所謂的全流程最佳體驗也更多體現在供應鏈上，比如更多區域的貨到付款，送裝一體，預約送達；交互平臺更是漫漫長路。

為何？本文中，筆者不想去直接評判商城團隊的功與過，更多在其他方面進行探究，因為這些因素的存在，即使換作其他團隊，也未見起能做起來。同樣，在美的等其它家電品牌自營商城的運作中，這些因素也或多或少得存在和產生著影響。

還需要事先聲明的是，本文并沒有定義海爾電商是失敗的，也沒有定義海爾商城失敗，畢竟一切都在繼續，筆者也很期待海爾能夠在互聯網轉型探索上創造更多成就。正如張瑞敏先生所講“沒有成功的企業，只有時代的企業”，單純界定成功和失敗，也沒有太多意義。作為開放的海爾，也理應聽進去不同的聲音甚至批評，不要沉浸在過去和描繪的美好當中不能自拔。更希望海爾的公關伙伴，認識到存在即合理，多去傾聽用戶心聲，多去反思和改造自己。

一、大家電品類天然的弱交互性

1.  弱社交性

不同于手機，大家電更多是靜置在家中，社交需求中的秀、認知歸屬等情緒情感無法體現。

2.  低感知度

大家電作為成熟消費品，用戶使用的也更多是其功能屬性，交互感知薄弱，比如冰箱，日常的交互動作也僅僅是開關門、開拉抽屜。

3.  低頻消費

一來家電是耐用品，更新周期長達數年，二來大家電的占坑屬性太強，比如吸油煙機，要想更換，拆裝等實在太麻煩。

二、用戶對品牌承載的產品認知難以及烏到商城

用戶基于對品牌的喜好，愛屋及烏是存在的，但更多是體現在產品服務上。用戶的認知不會從“一定要買海爾產品”自然順延到“一定要在海爾商城買海爾產品”。作為蘋果手機的粉絲，有多少是從蘋果官方商城購買的呢？

三、單一品牌平臺違背了電商用戶主流消費行為規律

用戶日常要購買的產品遠不止家電，本身其也會有消費時空的喜好傾向和習慣度。品牌商更應該做的是在消費者喜好出現的地方，在合適的時間，以合適的方式出現。非得將消費者拉到海爾商城上，變相增加消費者購買決策成本的同時，也是對用戶的“不尊重”。

四、引導用戶鐘情的差異化核心競爭力壁壘難以建立

初期，基于日日順物流服務體系的競爭力，商城可以做到部分地區24小時限時達以及送裝一體，這本身雖然不是用戶購買決策首因，但起碼提供了更好的差異化用戶體驗。

但隨著電商公司在各大平臺直營開店，以及天貓大家電配送服務體系的升級，包括京東與海爾的前后端一體化的深度合作，用戶在主流平臺購買海爾家電享受到的物流服務體驗開始趨同，僅有的差異化競爭力也不復存在。

對于鐘情海爾又偏好于品牌官網購買的用戶群，商城正中其意，可也僅是少數派，很難找到好的社群的裂變路徑進行引爆。商城不光難以建立差異化核心競爭力，相較于天貓京東平臺，商城還存在流量獲取成本居高不下，用戶留存難度過高，技術開發投入產出低下以及平臺體驗不佳等各種差距。壁壘何在？

五、戰略失當和體制桎梏

高層對電商的理解和認知存在反復，也一定程度上貽誤了戰機和造成資源浪費。

比如11年采取的專賣店開店虛實融合模式（已經解決了線上線下的斷點難題，工貿和經銷商開始全力配合，發展快速，包括其中規劃了線上線下全流程的打通融合，這不就是后來才火爆的O2O嘛），哪怕自營也不應完全廢棄，現在，海爾又重新拾起了這種模式。

戰略失當的例子有不少，再比如，高層曾“拒絕”與京東合作（直到12年劉強東親自拜訪才重新啟動），這其中戰略上的考量是，京東未來會成為另一個國美蘇寧，不能養虎為患，要主做商城。顯然，高層是把線下的國美蘇寧和專賣店，照搬到線上的京東和商城來對比（線下海爾的主要貢獻來自于專賣店），而線上線下用戶的消費行為習慣是存在差異，線上線下的消費場景也存在巨大不同，用戶在線下受制于時空關系局限轉投競品的成本很高，線上卻很方便，顯然不能簡單類比。

體制上的桎梏影響有多方面：

1. 用人

海爾電商公司雖然相對獨立，但身處海爾體系，流程、機制、文化等方方面面都受到傳統海爾體系的束縛和影響。很多外來人才，都因融合不了而選擇離開。比如曾經引入了一位VP，統管商城，僅僅待了半年左右。甚至有一位負責用戶經營的主管，來了沒幾天就無法忍受而離開。

2.   做事

任何事物的成長都有其自身的客觀規律，商城也不例外，基于上面提到的多方面原因，如果商城的重點是放在賣貨上，自然很難發展起來。可是，體系的考核目標是強加的，這導致團隊被迫短視，比如低價沖量，比如不得不靠歧途“做大”商城收入等等。

另一方面，電商需要快速響應，可在海爾要立項開發某個項目，時常流程要走上好幾個月，老規矩辦新事，效率太低。

3.  內部協作

商城的營銷和運營實際上是分開的（其它如財務、技術、產品、供應鏈、物流、服務等使用共享體系），美女VP走后，并沒有一個真正的老大專注于商城進行統管。商城的營銷團隊脫胎于1169品牌營銷部，主要服務商城，也給其它業務體系提供支援。商城的運營團隊實際上更像一個渠道，但一方面要承擔政治任務，一方面又要達成渠道目標，這讓他們著實痛苦。

商城作為公司重點扶持和推進的業務，給予了最多投入，但始終遠未達預期。在面臨整體業績考核的壓力的情況下，公司不得不靠其它業務去貢獻造血。天天喊著其它業務不是戰略核心，卻天天逼著他們創造績效！天天逼著產品等協同團隊投入商城，業績卻主要靠其它業務完成！可想而知，內部協同上會出多少問題！

4. 外部整合

集團體系過于龐大復雜，大到1169和690，小到1169內部各個不同業務單元，各懷心思，難以齊心。比如，有段時間，高層認為小米的爆品思維特別好，如果能有幾個爆品商城獨家銷售，一定可以快速起量。但690產品部不這么想，像186KB，突然不給蘇寧國美賣了，客戶關系怎么弄，你商城一定能支持起這個量嗎？我的業績怎么辦？再說，把你做大了，也沒我什么好處，吃力不討好的事，誰干？

不光是屁股決定腦袋，很多時候政治上的考量甚至是主導，進一步加大了外部整合難度。

5.  待遇的不匹配

12年起，各業務部門老大對外都冠之于總經理的頭銜，比如海爾商城總經理、天貓總經理，而實際內部的級別和待遇卻只是部門長。

一方面，不同的業務因價值貢獻、難度、戰略重要性存在差異，而且是很大的差異，按道理業務老大待遇應該有所區別，但在海爾電商公司卻基本是一刀切；另一方面，天貓的業務都做到了二三十億量級，而且是小微運作，尚不能給團隊提供有競爭力的待遇，商城投入最大，貢獻最小，更是如此。海爾電商公司歷史上多次醞釀待遇提升，都以失敗告終。

基于這點，不僅不能充分調動團隊的主觀能動性，更是導致抱怨負面情緒滿滿，人才引不來也留不住，結果可想而知！

今天的海爾電商公司雖然已整體回歸690 ，融入產業集團，但很多問題依然存在，后起發力電商的美的、格力也已經迎頭趕上。

海爾在電商領域的先知先覺，包括對品牌自營商城的探索，走在了家電行業的最前沿，值得尊重！同樣，海爾電商存在的眾多問題和教訓，也值得我們深思和借鑒！