四、造成偏差的原因是什么？

控制的第三個步驟是要找出產(chǎn)生偏差的原因，然后采取措施來糾正偏差。必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。很多情況下我們看到的偏差只是造成問題的癥狀，簡單地一味追求消滅偏差并不能真正解決問題。

在分析造成偏差的原因時，電銷中有一個形象的說法，叫做“剝洋蔥”。要采取剝洋蔥的思路，一層一層剝下去，最終把“根原因”查找出來加以消除，這才是解決問題的正確思路。

分析原因的工具——魚刺圖

魚刺圖又稱為特性要因圖、石川圖、因果圖等，是針對某種結(jié)果分析其原因的一種圖示工具。它是由日本質(zhì)量電銷專家石川馨首先提出的。利用魚刺圖，有利于以群體的方式對問題的成因進行綜合的考察和分析，并把它們理出頭緒，分出因果層次，從最明顯的原因出發(fā)，層層深入，力爭找到最深層次的并能采取改進手段的原因，然后對癥下藥，從根本上解決問題。典型的魚刺圖如圖Ⅵ—3所示。

石川馨 (Kaoru Ishikawa, 1915—1989), QCC之父，日本式質(zhì)量電銷的集大成者

圖Ⅵ—3魚刺圖

魚刺圖的應(yīng)用程序為：

（1）把要解決的問題作為若干原因產(chǎn)生的結(jié)果，用簡短的語言給予概括，置于由左向右的箭頭末端；

（2）列出導(dǎo)致問題產(chǎn)生的主要原因的類型，將這些因素分別標于主箭頭的上下兩側(cè)；

（3）再尋找下一層次的原因，標在主因枝上，依此類推，逐層展開，有時可展開到3～4層。

（4）從最末一層的原因中選取和識別少量對結(jié)果有最大影響的原因，即要因，對其研究、論證，作為改進的重點對象。

在運用魚刺圖時，應(yīng)注意集思廣益，廣泛收集資料數(shù)據(jù)；該圖只用于單一目的的研究分析，不能多個問題共用一圖；對最末一層的原因的尋求應(yīng)直至可以直接采取措施。

區(qū)分兩類原因

張華是一家全國性的服務(wù)型公司的運營副總裁。他每個月都要對各分公司的顧客滿意度進行考核。如果發(fā)現(xiàn)有分公司的顧客滿意度指標比上個月有明顯下降，他就會馬上致電分公司經(jīng)理詢問什么地方出了問題，并要求采取行動提高下個月的滿意度。

當公司的顧客滿意度平均得分從2月份的65%下降到3月份的60%時，張華給下屬經(jīng)理發(fā)去了電子郵件：“壞消息！滿意度下降了5%！我們必須馬上采取行動！我們必須給顧客提供更好的服務(wù)。我們還必須為我們的服務(wù)質(zhì)量的下降承擔責(zé)任。本月各分公司經(jīng)理的獎金也要隨之降低5%。當然，如果下個月的服務(wù)質(zhì)量提高了，肯定也會有相應(yīng)的獎勵！”

問題真的很糟糕嗎？事實是，上個月65%，這個月60%，這種簡單的對比根本說明不了任何問題。可以肯定的是，這位經(jīng)理所采取的措施是很糟糕的。

對于一個系統(tǒng)而言，其輸出有一定的變異或波動是不可避免的。根據(jù)變異的特點和表現(xiàn)形式，可以將之區(qū)分為兩種主要類型：正常變異和異常變異。前者是由大量微小的、偶然的原因造成的波動，具有一定的隨機性，也稱為隨機變異。造成這類變異的原因稱為一般性原因，主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)。后者是由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差造成的變異，這類系統(tǒng)性的原因稱為特殊原因。

對于這兩類變異應(yīng)采取不同的對策。由于系統(tǒng)性原因而引起的變異應(yīng)當查明原因，堅決消除；而由于隨機因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果，作為眼前措施是將之控制在一個可接受的范圍內(nèi)，而從長遠來看，可以通過持續(xù)改進，將變異降到更低的水平。

如果不理解上述兩類原因的區(qū)別，電銷者就有可能會犯兩種根本性錯誤：

第一，把一般性原因引起的問題當作特殊性原因引起的問題來處理。這種情況下，就會人為地去干預(yù)一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而會增加系統(tǒng)的變異，這是一種“瞎調(diào)整”。

第二，把由特殊性原因引起的問題歸因于一般性原因，而錯失消除特殊性原因從而減少變異的機會。

采取糾正措施

對偏差原因作了徹底的分析后管理系統(tǒng)，電銷者就要確定應(yīng)該采取什么樣的糾偏行動。具體措施有兩種：一是立即執(zhí)行的臨時性應(yīng)急措施，另一是永久性根治措施。

對于那些迅速、直接地影響組織正常活動的急性問題，多數(shù)應(yīng)立即采取補救措施。這相當于 “救火”或“輸血”。例如，某種部件一周后如不能生產(chǎn)出來，其他部門就會停工待料。這種部件如果在加工過程中出現(xiàn)了問題，就不應(yīng)花時間考慮該追究誰的責(zé)任，而應(yīng)采取措施確保按期完成任務(wù)。如要求工人加班加點，短期突擊，或是增添人工和設(shè)備等。危機緩解以后，則可轉(zhuǎn)向永久性根治措施，如更換車間電銷人員，變更整條生產(chǎn)線，或者重新設(shè)計部件結(jié)構(gòu)等。

現(xiàn)實中，不少電銷者在控制工作中常常局限于充當“救火員”的角色，沒有認真探究“失火”的原因，并采取根治措施消除偏差產(chǎn)生的根源和隱患。長此以往，必將自己置于被動的境地。

PDCA循環(huán)——電銷的經(jīng)典模型

為了把電銷這頭大象吃到肚子里，我們采用了一種解剖的方式，即把電銷解剖成了計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大職能。但是，電銷不應(yīng)被視為互不相干的孤立部分。它是一個整體。我們將借助一個非常經(jīng)典的電銷模型——PDCA循環(huán)（見圖Ⅵ—4），把電銷的四大職能最終“裝配”成一個有機的整體。

圖Ⅵ—4PDCA循環(huán)——計劃、執(zhí)行、檢查、處理

在這個循環(huán)中，P是計劃的意思，D是執(zhí)行，C是測量、檢查，A是處理。我們大致可以認為P對應(yīng)著計劃職能，D對應(yīng)著組織職能，而C和A一起相當于控制職能。所以，上述循環(huán)是一個計劃、組織、控制的循環(huán)。看上去似乎有些缺憾，領(lǐng)導(dǎo)職能呢？

這個模型中當然也包括了領(lǐng)導(dǎo)職能。換一個角度來看，PDCA循環(huán)實際上是一個不斷上升的螺旋。舊的目標實現(xiàn)了管理系統(tǒng)，再提出新的更高的目標，一環(huán)一環(huán)螺旋上升。但這個螺旋不是在真空里轉(zhuǎn)的，而是處于一個場中。這個場便是由領(lǐng)導(dǎo)職能構(gòu)造的（見圖Ⅵ—5）。由此，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大職能全部體現(xiàn)在了PDCA循環(huán)這一經(jīng)典模型中。我們在四大職能中重點討論的12個問題清晰地標注在了這一模型上。掌握了這個模型，也就掌握了有關(guān)電銷的一些最基本的認識。

圖Ⅵ—5PDCA循環(huán)螺旋上升

從PDCA循環(huán)這一模型中，我們還可以進一步欣賞電銷學(xué)的構(gòu)造之美。回憶一下物理學(xué)中的一個小知識。一個線圈在一個磁場里高速旋轉(zhuǎn)，通過切割磁力線，就產(chǎn)生了電流。這便是發(fā)電機的原理。對于一個組織來講，電銷相當于一臺發(fā)電機。通過這個PDCA循環(huán)，便產(chǎn)生了源源不斷的強大能量。

電銷，就是這樣一個PDCA循環(huán)的過程。