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整個層次結構分為四層，分別為目標層A、準則層B、指標層C和方案層D。各個層次的構成要素具體參見圖2。其次，構建各層次的判斷矩陣，包括主因素判斷矩陣A—B，指標層判斷矩陣Bi—C，方案層判斷矩陣Ci—D。
　　再次，通過兩兩比較判斷的方式確定每個層次中元素的相對重要性，計算各判斷矩陣的最大特征根所對應的征向量。所求特征向量即為各評價因素重要性排序，亦即也就是權重分配。同時，對判斷矩陣還要進行一致性檢驗。
　　最后，根據各層次的權重值進行計算各方案的總和重要度，通過對最終計算結果的比較確定根據案例實際的情況所應采用的最恰當的項目組織方案。需要指出的是，評價過程的進行和評價因素的兩兩比較必須結合工程實例的具體情況進行。在計算各層次要素對上一級的相對重要度以后，即可從最上層開始，自上而下地求出各層要素關于系統總體的綜合重要度，對所有因素的權重進行優先排序。假設上一層次c包含rn個因素：C1，C2，…，Cm，它們關于系統總體的重要度分別為c1，c2，…，cm。下一層次D包含n個因素：D1，D2，…，Dn，它們關于ci的相對重要度分別為dli，d2i，…，dni，則D層的因素Dj的綜合重要度為：

即下層j因素的綜合重要度是以上層因素的綜合重要度為權重的相對重要度的加權和。
　　三、實例驗證
　　(一)項目實例
　　在確定項目的組織結構形式之前，我們必須對項目的具體情況進行具體的分析。某通信設計院進入某省通信運營商的市場近兩年時間，在這期間，完全按照原有的組織架構來進行設計項目的實施，取得了一些成績，但也暴露出在專業協同、服務支撐、客戶要求等方面的不足，因此相關職能管理部門建議，針對具體情況，進行分析，確定更合適的項目組織結構。從項目情況來看，該運營商工程項目的投資每年均超過30億，涉及無線、傳輸、交換、數據、能源、土建、鐵塔等專業。工程涉及到特大型城市的通信網絡構成，專業技術要求高，但由于競爭因素和運營商保護的原因，該設計院所承接的工程項目種類多，項目綜合性要求很高。從企業的現狀情況來看，現有人力資源緊張，特別是富有工程設計項目實施經驗和專業綜合能力的復合型項目總負責人和單項負責人匱乏。從近兩年的項目運作情況來看，完全按照現有組織結構無法完全適應工程建設、客戶服務以及企業戰略的要求。從市場狀況來看，市場份額接近40％，市場穩定程度較高，業務收入占該設計院的比例相當高，超過25％，該市場的設計取費情況也很好，取費費率在該設計院各大市場中處于高端位置；投資持續性情況也相當不錯。服務要求相當高，對響應速度及支撐要求均為高標準；隨著市場競爭態勢的進一步加劇，該運營商作為移動通信市場的主導者，有著相當強烈的排他性意識。