?主管沒有發揮應有的效用，其員工的績效無法提升，最終還會影響其他員工的晉升通道，往往這些主管因為得不到能力上的提升，空有職位沒有職權，空有職權卻沒有職責，最后導致人員流失。很多呼叫中心的主管只是一個高級業務員，他們稱謂是主管，實則干的就是打電話的活，原本是重要的”中堅”力量，做成了”中間”力量。走動式管理【走動管理（management by wandering around，簡稱MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。】德國是工業大國，所以德國最先提出”走動時管理”,他們發現走動式管理可以更直觀的發現生產線上每個環節所出現的問題，并能及時的給予解決。一個成功的呼叫中心有一套完善的軟件系統，能幫助你匯總各種各樣的數據，但是主管不應該只坐在自己的位子上看數字，這些數字固然能幫助你做出判斷，但是他不一定完全真實。比如A員工今天銷售了2萬，看起來這個數字很大，可是再仔細一看，他今天一天只銷售了一單。B員工今天銷售額只有1.5萬，但是他今天銷售了5單，這說明什么呢，難道你能說A員工能力就比B員工強嗎？比B員工工作更用心嗎？還可能存在以下情況：1）銷售2萬的可能是運氣，也可能今天的電話量不夠大，所以出單數很少。2）銷售1.5萬的員工可能開大單的能力不夠，缺少魄力。但是他服務態度很好，非常勤懇，顧客開拓能力比別人強，從長遠來看，銷售1.5萬的員工為公司獲得的資源比A員工多很多，公司的市場占有率也會更大，也更利于公司的發展……為什么會有這樣的區別？除了這些數字之外，還需要你不斷走動，仔細觀察員工的工作風格，電話量、通話時長、通話總時長等等，及時了解員工情緒和工作進度，及時給予他們正確的業務指導，幫助員工克服工作困難，只有這樣，電腦里的數字分析出的結果，才更真實，更有價值。半個培訓師呼叫中心主管原本應該是業務崗位上的佼佼者、銷售高手或服務高手（我非常反對不懂電話營銷和呼叫中心現場管理的人做電話營銷主管），他們對公司業務流程有非常清晰的認識，對公司有一定的忠誠度，對公司產品和制度有非常高的認可度。所以，呼叫中心主管首先要有培訓的覺悟，然后要懂得如何培訓。而懂得培訓的主管，往往在員工中的威信比較高。在這樣一個人力集中，訂單滿天飛的場所，你的能力大家每分每秒都看得見。數據分析從數據中看問題：很多呼叫中心有數據分析師，這樣很好，可為主管省去很多時間，只要每天看到數據分析師的分析報告就大概知道每個員工的工作情況了。如果沒有數據分析師呢？這就需要你自己做大量的數據對比分析了，比如上一條我談到的只是數據分析中極小極小的一部分。從現實中找論據：有了數據分析結果，還要與員工交談。現場實際了解情況，為你的數據尋找更多的論據支撐點。懂得激勵呼叫中心主管，要多學習，經常自我激勵，只有懂得自我激勵的人才能更好的去激勵別人。半個兄長/大姐或者兄弟姐妹有人反對將管理哥們化，我非常贊同此觀點。但是，在一個訂單滿天飛，情緒高度緊張，工作高效率，沒有多少自由空間的場所里，作為一名主管不但要懂得如何管理，同時更要給予大家心理上的安慰和真誠的關心，把你的團隊成員當成家人對待，同時還要做好一個大哥/大姐的本分：觸犯家規，絕不包庇縱容。上傳下達要及時的向上級反饋本團隊的工作情況、業務進度等，以尋求上級的支持和幫助。并及時傳達領導的方針方略。同時，呼叫中心人員集中，往往信息傳達的非常快，所以主管的消極情緒一定不能在組員面前表現出來，否則你的消極情緒同樣會很快得到傳遞。問題的解決者呼叫中心是一個高效率的場所，每分每秒都在發生很多微妙的變化：員工情緒變化、違紀情況發生、鉆政策空子、顧客投訴、物流不通暢等等。作為一名呼叫中心的主管，首先要有過硬的業務能力，這些業務能力不是叫他在主管崗位上繼續打電話，而是憑著這些能力可快速的發現問題，并及時解決。以上是一名呼叫中心主管應該具備的能力和職責，希望對正在主管崗位或即將成為主管的朋友提供一點幫助！
