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企業(yè)職員是品牌精神的放大器

IBM公司的前CEO小托馬斯·沃森認(rèn)為:影響一個企業(yè)進(jìn)步或退步的各種原因,最終都?xì)w功于我們稱之為信仰的力量,以及由此而產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力。 1985年版的《美國最適合就業(yè)的100家大公司》描述了IBM公司“把自己的信念像教會一樣制度化,結(jié)果形成了一家充滿虔誠信徒的公司。有人把加入IBM比做參加教團(tuán)或從軍”。

日本的經(jīng)營大師松下幸之助斷言:真正激勵人們百分百投入的動力,不是金錢等外部條件,使人們忘記痛苦不斷前行的,是組織內(nèi)在的信仰。通用電子的杰出CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為, GE價值觀是企業(yè)的基本信仰,與公司的成功密不可分。美國社會學(xué)家英格爾斯認(rèn)為: “在任何一個國家,那些完善的現(xiàn)代制度以及伴隨而來的指導(dǎo)大綱、管理守則,本身是一些空的軀殼。如果一個國家的人民缺乏一種能賦予這些制度以真實(shí)生命力的廣泛的現(xiàn)代心理基礎(chǔ),如果執(zhí)行和運(yùn)用這些現(xiàn)代制度的人,自身還沒有從心理、思想、態(tài)度和行為方式上向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變,就不可避免地導(dǎo)致畸形發(fā)展和失敗。再完美的現(xiàn)代制度和管理方式,再先進(jìn)的技術(shù)工藝,也會在一群傳統(tǒng)人的手中變成廢紙一堆。”

偉大品牌凝聚了全體員工的事業(yè)夢想,品牌精神不僅能吸引外部顧客,而且能有效團(tuán)結(jié)和鼓舞內(nèi)部員工。對許多企業(yè)而言,內(nèi)部顧客甚至比外部顧客更重要,因為只有員工感染了這種精神,才可能順利傳遞給外部顧客。偉大品牌企業(yè)的成員之間不是單純的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,更像一個擁有共同夢想的大家庭,經(jīng)營者必須得到家庭所有成員的信任和愛戴。公司應(yīng)該明確表達(dá)出組織的夢想和價值觀,只吸納對以上夢想和價值觀產(chǎn)生共鳴的人,并制定出反映組織夢想和價值觀的章程,成為組織成員的共同行為準(zhǔn)則。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特將耐克比喻為“體育運(yùn)動團(tuán)體”。奔馳公司的高管認(rèn)為,與公司相關(guān)的人士都是一個大家庭,如果某些經(jīng)銷商發(fā)生沖突,就請他們到總部來住一周,他們會真切感受到這種家庭氛圍,此前的糾紛就會化解于無形。雀巢公司的首席執(zhí)行官毛赫認(rèn)為,雀巢的經(jīng)營者們最重要的工作之一就是向世界上所有的雀巢員工們闡述“雀巢之靈魂”,為此,董事長和CEO都會花大量時間與員工們直接溝通。

要成就偉大公司,關(guān)鍵是要讓管理層和職員建立事業(yè)心,把企業(yè)的發(fā)展真正當(dāng)作自己的事業(yè)。這樣才能不受其他事情的誘惑,承受挫折,并在艱難時刻不放棄自己的目標(biāo)。一個好的管理團(tuán)隊必須打破一言堂,平等地表達(dá)不同意見,做到群策群力,這樣才能少犯錯誤,提高管理層的威信。要為有能力的骨干員工提供舞臺,給他們充分展現(xiàn)才華的機(jī)會,保證他們工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。

一個優(yōu)秀團(tuán)隊要有幾個共同點(diǎn):一是員工要愛企業(yè)品牌和所從事的行業(yè),并對品牌充滿激情。二是團(tuán)隊成員必須要志同道合,這樣配合的默契度會比較好,不容易產(chǎn)生內(nèi)訌。三是管理團(tuán)隊要具備公平性,因為每個人都有優(yōu)缺點(diǎn),高層在判斷和分配工作時公平性非常重要,這樣員工才有方向性和正確的是非判斷。

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