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貼牌與自主品牌發(fā)展模式

在亞洲四小龍的發(fā)展和崛起過程中，可以區(qū)分兩種典型的發(fā)展模式：一是以中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)為代表的貼牌發(fā)展模式?另一個(gè)是以韓國(guó)的自主品牌為特征的發(fā)展模式。

臺(tái)灣企業(yè)開始以做。EM（originalequipmentmanufacturer）而聞名，因此臺(tái)灣企業(yè)也被稱為OEM企業(yè)。OEM臺(tái)灣人叫代工，是指擁有優(yōu)勢(shì)品牌的企業(yè)委托其他企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn)?它通過向這些企業(yè)提供產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參數(shù)和技術(shù)設(shè)備支持?來滿足自己對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格和型號(hào)的要求，產(chǎn)品生產(chǎn)完后貼上自己的商標(biāo)出售。臺(tái)灣企業(yè)雖然OEM規(guī)模大，也得到可觀收入.但是遭遇到幾個(gè)方面激烈競(jìng)爭(zhēng)：一是眾多臺(tái)商之間的競(jìng)爭(zhēng);二是來自發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)高端企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng);三是來自低工資國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；四是臺(tái)灣企業(yè)高度依賴極少數(shù)大客戶，造成狹小的利潤(rùn)空間（童書興,2006）。臺(tái)灣OEM企業(yè)應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有兩種戰(zhàn)略選擇：一種是降低成本，進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng);另一種是利用創(chuàng)新、差別化或創(chuàng)品牌,來構(gòu)筑進(jìn)入壁壘以緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)中國(guó)大陸進(jìn)行大規(guī)模的投資.利用大陸低成本勞動(dòng)力進(jìn)行加工裝配，實(shí)行的就是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。近年來，日趨沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得創(chuàng)新成為臺(tái)灣企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。臺(tái)商認(rèn)為?既然低成本不再是臺(tái)灣的優(yōu)勢(shì)，臺(tái)灣就要轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品和服務(wù)。臺(tái)灣企業(yè)開始探索走出單純貼牌模式，進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)行技術(shù)升級(jí)?努力掌握新技術(shù),積極投資進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，掌握營(yíng)銷技能，創(chuàng)自己的品牌。這就是臺(tái)灣企業(yè)成長(zhǎng)的路徑。但是臺(tái)灣企業(yè)的這種發(fā)展方式并不一帆風(fēng)順,遇到了相當(dāng)?shù)淖枇ΑＦ渲凶畲蟮膯栴}就是與跨國(guó)公司的關(guān)系。事實(shí)上，在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)?臺(tái)灣企業(yè)作為后來者對(duì)跨國(guó)公司的依賴性是很大的,技術(shù)上、市場(chǎng)上在很大程度上依賴跨國(guó)公司。跨國(guó)公司也對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的活動(dòng)施加種種限制.如阻止臺(tái)商向其他市場(chǎng)和顧客銷售。臺(tái)灣企業(yè)由于沒有自己的銷售渠道,又基本上是采取合同生產(chǎn)方式?產(chǎn)品的附加值很低,一些與跨國(guó)公司的合作協(xié)議條款使得臺(tái)灣企業(yè)處于不利的地位,難以建立直接出口高質(zhì)量產(chǎn)品的國(guó)際品牌形象。

韓國(guó)的產(chǎn)品曾經(jīng)一度是廉價(jià)貨的代名詞，韓國(guó)企業(yè)也曾經(jīng)采取過分迫求規(guī)模化的產(chǎn)出以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營(yíng)方式.但在國(guó)際市場(chǎng)上沒什么地位和影響力。然而，韓國(guó)企業(yè)（如三星）通過不斷學(xué)習(xí)、模仿和自主創(chuàng)新、自創(chuàng)品牌等措施,使得三星日后實(shí)現(xiàn)超越,并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。在早期的學(xué)習(xí)過程中，三星廣泛吸收國(guó)際知名品牌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),樹立標(biāo)桿。如三星電子模仿索尼和松下，重工業(yè)模仿三菱,庫(kù)存管理學(xué)習(xí)的是西屋電氣、蘋果公司、聯(lián)邦快遞?顧客服務(wù)模仿施樂，物流學(xué)習(xí)的是玫琳凱.通過這種全方位的學(xué)習(xí)，分析各個(gè)跨國(guó)公司的優(yōu)劣勢(shì)，學(xué)習(xí)它們最擅長(zhǎng)的那部分?努力確保自己成為“全能冠軍:三星積極實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略.包括在設(shè)計(jì)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩小層面。2003年三星開始在全球申請(qǐng)并公開的專利數(shù)量上超過了索尼公司.這些技術(shù)為三星產(chǎn)品的高附加值提供了根本性的保證。除此之外.產(chǎn)品開發(fā)和品牌戰(zhàn)略相結(jié)合?三星長(zhǎng)期堅(jiān)持投入品牌傳播，將品牌戰(zhàn)略貫穿于商業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。經(jīng)過多年努力，使一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)終于建成國(guó)際性品牌。

臺(tái)灣企業(yè)與韓國(guó)企業(yè)這兩種不同的發(fā)展模式，在世界經(jīng)濟(jì)激烈動(dòng)蕩之中也承受了不同的外部沖擊。如亞洲金融危機(jī)時(shí),以自主品牌為特征的韓國(guó)生產(chǎn)體系，就受到嚴(yán)重打擊.而為美國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)貼牌的臺(tái)灣大廠就順利度過危機(jī)。然而，1。年后，美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，臺(tái)灣中高端貼牌的生產(chǎn)體系就因美國(guó)金融和樓市泡沫的影響受到嚴(yán)重打擊，而韓國(guó)生產(chǎn)體系（如三星）就順利渡過難關(guān)。10年前,韓國(guó)企業(yè)提出向臺(tái)灣學(xué)習(xí)的口號(hào),然而10年后，臺(tái)灣企業(yè)又提出向韓國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的要求。東亞經(jīng)濟(jì)模式就是在不同模式之間比較、試驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)、轉(zhuǎn)換中發(fā)展起來的（張燕生.2011）。東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的不同模式，對(duì)中國(guó)外貿(mào)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提示了有益的啟示。

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貼牌與自主品牌發(fā)展模式