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戰(zhàn)略函數(shù)

為進(jìn)一步加深對(duì)戰(zhàn)略的理解，我們引入戰(zhàn)略函數(shù)S=f(E,R,

V),如圖1-2所示。

圖1-2中的三個(gè)圓圈分別代表企業(yè)的外部環(huán)境(Environment)、內(nèi)部資源(Resources)和企業(yè)愿景(Vision)°戰(zhàn)略函數(shù)表達(dá)的是,戰(zhàn)略(S)是環(huán)境(E)、資源(R)和愿景(V)這三個(gè)

變量的三元函數(shù)。環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的外部因素，它界定企業(yè)“可做”什么的范圍。資源是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件，資源既包括土地、資金、廠房設(shè)備等有形資源，也包括人力資源、品牌資產(chǎn)等無形資源，它界定了企業(yè)“能做”什么的范圍。愿景是企業(yè)制定戰(zhàn)略的價(jià)值訴求，它描述了企業(yè)“想做”什么的范圍，更多地體現(xiàn)了企業(yè)管理者的意志和意圖，它為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了精神動(dòng)力和方向指南。

戰(zhàn)略的第一個(gè)環(huán)節(jié)是“可做“可做”是對(duì)企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機(jī)會(huì)的判斷,善于判斷并抓住機(jī)會(huì)是企業(yè)家成功的重要原因。所謂時(shí)勢造英雄，順勢而為往往可以駐半功倍。戰(zhàn)略的第二個(gè)環(huán)節(jié)是“能做”。“能做”是對(duì)企業(yè)自身資源和能力的判斷，俗話說“沒有金剛鉆，不攬姿器活”。核心競爭力的培育是靠資源的投入和學(xué)習(xí)逐漸積累起來的。作為企業(yè)家，一個(gè)重要挑戰(zhàn)就是如何把稀缺資源用于培養(yǎng)那些符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。戰(zhàn)略的第三個(gè)環(huán)節(jié)是“想做”。“想做”體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)家的偏好和使命感。企業(yè)“可做”且“能做”的步情并不少，但最終能否“做成”，必須以企業(yè)“想做”為前提，否則，一切都無濟(jì)于事。

總之，分析環(huán)境（E）可以明確企業(yè)“可做”什么;分析資源（R）可以明確企業(yè)“能做”什么;分析愿景（V）可以明確企業(yè)“想做”什么;而戰(zhàn)略就是要確立企業(yè)“該做”什么。弄清廣'可做"、“能做”和“想做”什么，“該做"什么就昭然若揭。因此，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“該做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有機(jī)統(tǒng)一，三者缺一不可。圖1-2中三個(gè)圓圈交匯的陰影區(qū)域即為戰(zhàn)略描述的地方。

如果說戰(zhàn)略定位的目的就是希望通過分析導(dǎo)出“該做什么”的結(jié)論,SWOT分析的重點(diǎn)就在于通過組合企業(yè)內(nèi)外部關(guān)鍵戰(zhàn)略要索?，以闡明企業(yè)可做（機(jī)會(huì)）、能做（實(shí)力）、想做（偏好）的到底是什么，試圖從中找到最終的戰(zhàn)略出路。顯然，通過內(nèi)外匹配的SWOT分析工具尋找戰(zhàn)略定位的做法存在著一定的局限性，因?yàn)樗嗟伢w現(xiàn)了一種靜態(tài)的組合觀念。SWOT工具過多地關(guān)注了哪些是企業(yè)可做、能做、想做、該做的;哪些是企業(yè)不可、不能、不想、不該做的;哪些是企業(yè)能選并旦是可以相機(jī)抉擇的;哪些又是不能選或者別無選擇的，因此，結(jié)果比較容易忽視這些分析的動(dòng)態(tài)情景依賴性。

實(shí)際上，戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵不在于對(duì)現(xiàn)有內(nèi)外因素的匹配組合,因?yàn)檫@些組合可能都容易看得到，而在于如何拓展戰(zhàn)略選擇的范圍，就是看到或開發(fā)出他人看不到或無法開發(fā)的新機(jī)會(huì)，即能夠發(fā)現(xiàn)到新的藍(lán)海。這就意味著,從實(shí)踐發(fā)展的眼光看,企業(yè)除了需要確定“該做”戰(zhàn)略之外，還有可能通過自身的主觀努力，協(xié)同內(nèi)外環(huán)境各要素，以擴(kuò)大自身對(duì)于圖1-2中交集所示的“該做”戰(zhàn)略的選擇范圍。也正因?yàn)槿绱耍趯?shí)際中可以發(fā)現(xiàn)，更多的職業(yè)經(jīng)理人傾向于從SWOT排列組合中尋找方案，而更多的企業(yè)家則傾向于無中生有地創(chuàng)造方案。有些企業(yè)家通過運(yùn)用非市場與市場的整合策略，打破行業(yè)進(jìn)入壁壘進(jìn)行制度創(chuàng)新，如吉利集團(tuán)的李書福就成功地突破民營企業(yè)不能進(jìn)入汽車業(yè)的限制，通過多年的努力,終于在2001年拿到生產(chǎn)汽車的“準(zhǔn)生證”。目前，吉利汽車已經(jīng)成為中國汽車業(yè)的一匹黑馬,通過成功收購沃爾沃，上演了一場“青蚌變王子”的商業(yè)傳奇浪漫故事，未來將在國際汽車舞臺(tái)上越走越遠(yuǎn)！

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