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蘋果公司以消費為導向的集成創新模式

喬布斯1997年重回蘋果公司后，帶來的最大改變就是把“以技術為導向”的策略變為“以消費為導向”的創新理念。這種理念上的轉變其實是對“創新”的重新定義，對「蘋果公司來說，創新不是生產新產品，而是創造新產品和新的思維方式，創新的目的是改變現有的生活方式。在“消費導向”的創新理念下，蘋果公司通過一系列的集成創新模式實現了“科技商業化”這一創新的核心價值。

.以“消費為導向”的理念

1997年前后的蘋果公司，擁有同樣相同的技術、與眾不同的設計和強大的創新能力，但是創新結果就大相徑庭。根本的原因就是蘋果公司的創新導向從“技術為導向”轉為“以消費為導向”。他們能夠敏銳地捕捉、挖掘，其至引導消費者的物質和精神需要, 并通過自身的技術能力引領并實現消費者的需要。

喬布斯曾經說過：“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問，它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來說是不是很棒？”這是它與其他許多公司最大的不同之處。對用戶體驗的關注，讓蘋果公司近乎“偏執”地將技術和設計發揮到極致，讓復雜的技術大眾化和生活化，讓用戶的操作簡雎化和人性化，同時追求藝術美感和文化品位，使用戶獲得最佳的使用體驗。同時，為了實現這一過程，蘋果公司在產品創新、服務創新、開放式創新、供應鏈管理創新和商業創新模式等方面都進行了相應的調整，真正實現了“以消費為導向”的集成創新模式。

.產品創新

喬布斯在闡釋蘋果產品創新的基本理念時說：“蘋果的基因認為,光是注重技術還不夠,科技必須與人文藝術和人道結合,形成觸動心靈的結果。”他認為蘋果公司賣的不是產品而是夢想，用戶在選擇產品時實質上就是選擇夢想，就是希望購買的產品不僅能體現自己的價值，更能幫助顧客激發潛能和天賦，去創造和實現自我價值，豐富了用戶的使用體驗，進而也就贏得了顧客。

蘋果公司遵循“杰出的工業設計”原則設計產品，以求最直觀地反映產品的品位和產品所追求的內涵，它擅長打造令人一見傾心的產品，同時“一流的技術支持”成為產品創新成功的關鍵。蘋果追求的產品策略是“少而精”的原則，不向公司不能占據領導地位的市場擴張，這種專注可以讓蘋果公司集中資源和力量，在技術和設計上得以創新，使每款產品在易用性、人性化和美感上盡善盡美，并輔以卓越的營銷、品牌和服務等配套資源，創造最佳用戶體驗。

蘋果所有產品，都是在考慮“消費者需要什么？”以及“他們在使用過程中會遇到什么問題？"但是蘋果公司不像其他企業做問卷調查及詢問顧客需求那樣，而是從顧客角度出發，替顧客超前思考，解決顧客現在和未來的問題，在此基礎上進行創新。革果的創新不受組織內部資源的限制、不受用戶和產業傳統思維模式的束縛，只圍繞顧客價值進行，力求完美，是一種突破性創新。同時，與大多數企業不同，蘋果兒乎所有的產品創意都源自少數高層領導，有許多甚至是喬布斯的個人創意，領導團隊無與倫比的消費洞察力，讓蘋果得以保障明確的開發方向。一旦基「消費者需求判斷產生創新目標并組建一流的開發團隊后，也果領導層最重要的匚作就是為團隊設定明確的開發目標，這些目標簡潔清晰，但又不限制團隊成員的創新才能，開發團隊每周仰升兩次會議：第一次是頭腦風暴會議，要求團隊成員不受任何條件限制，自由地思考、創意：第二次是成果和創意篩選會議，分析創意實際應用可行性及成本效益。這種方式能夠使團隊在仃創新工作的同時更為高效，保證了產品推新的實施過程。

.服務創新

為了讓用戶擁有最佳的消費體驗，源果還進行了服務創新，設計了與傳統電腦行業體驗截然不同的零售店,比如,在其零售店設立“天才吧”，它的技術客服人員都受過嚴格的專業訓練，其任務就是幫用戶解決疑難雜癥，包括幫助修復?些與革果無關的軟件問題甚至幫用戶完成一些與技術支持無關的要求，而于過了保質期需要收費的商品，店員有權利決定是否免去。

.開放式創新

在創新方式上，蘋果公司采取了開放式創新，即創新并不只依靠內部力量,還有效利用外部力量。事實上，蘋果的許多創意都來自外部，如iPhone最早是與摩托羅拉聯合開發的，蘋果兵至與最大的競爭對手微軟合作，增強自己產品的兼容性；消費者也是蘋果創意的重:要來源，如AppStore上的無數軟件開發商無疑也是蘋果開放式創新的參與者。

.供應鏈管理創新

蘋果公司整合了其所在供應鏈的所力.資源，它將龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和件商的力求結合在一起，利用其核心廠商的地位，在供應鏈管理的過程中展開創新。蘋果公司很早就實行了生產外包戰略：蘋果公司只負責產品的研發，冬配件在全世界采購，最后由中國的臺資企業代工組裝。

蘋果公司對供應商的選擇極為嚴格，所選的企業一般都是該零配件生產領域中最為優秀的企業。為了防范生產中的風險，每一零配件的供應商不會只彳j一家企業，即使是參與了蘋果產品的生產研發并申請了專利的企業，蘋果公司也會要求職將專利轉讓給另外的一到兩家企業，由這幾家企業共同為蘋果公司供貨。為了阻止競爭對手的模仿，蘋果公司采用了阻擊式的大訂單采購，采用了壟斷上游企業生產能力的做法阻擊競爭對手。例如，2005年，蘋果公司曾以12.5億美元的價格向三星和海力士等公司訂下快速閃存記憶芯片的長期供貨合同，以保證蘋果公司在這一關鍵零部件的供貨。當競爭對手紛紛推出類似的產品時，卻發現產能已被買光，導致競爭對手在短期內難以推出類似的產品。

.商業模式創新

蘋果公司商業模式創新的核心，是將傳統的以產品為中心轉變為以服務為中心的模式，這種商業模式的創新充分體現了從服務用戶基本需求到為用戶價值創新而服務的轉變，“終端+應用”的商業模式引領了消費者的需求以及使用習慣，也使蘋果公司獲得了空前成功，并給業界帶來了革命性的影響。

例如，當蘋果公司推出iPod音樂播放器時，認識到用戶購買音樂播放器的主要目的是為了欣賞他們喜愛的歌曲及音樂等。公司從服務用戶的角度出發，推出iTunes在線音樂商店，這樣在用戶購買播放器的同時為用戶提供了音樂下載的服務。這種服務模式非常切合消費者的實際需求，在這里，用戶可以下載新唱片中的任意一首歌；另一方面iTunes的銷售對于內容提供商來說邊際成本很低，即使低價出售也有利潤，他們苕動力為iPod提供更多的服務內容。iPod是第一個用戶可享有音樂服務的，從而引發了數字音樂的革命。

2007年，蘋果公司推出iPhone手機，此產品將E-mail、電影、音樂、網站瀏覽和拍照結合到一個3.5英寸的移動電話中。針對iPhone產品用戶的服務需求與價值取向，為用戶定制了不同的服務模式。通過跟ATT、Orange與『Mobile等公司的合作，利用這些公司成熟的無線通信與接入網絡，為用戶提供語音與視頻通話服務。對用戶而言不再是購買產品，而是直接得到移動通信公司的優質服務。網絡運營商也因擁有能體現用戶價值的終端產品拉動用戶數量的增長，并通過增值服務內容的開展，在一定程度上顛覆了過去傳統電信價值鏈的利益格局。這種以服務為中心的模式，掀起了一場手機革命。

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蘋果公司以消費為導向的集成創新模式