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如何使績效考評落地？

管理觀念滯后考核流于形式

加強績效溝通提高組織績效

筆者所在公司人力資源部在近日對一年的工作推行進行了總結，并對2005年人力資源管理工作進行規劃。規劃后的績效考核在整個公司引起了軒然大波，05年，我們的績效考核的主題是：將每一個員工工資的40%用于考核，如果公司盈利則年終發放這40%的工資，反之，則拿不到全部的40%工資。公司所有的員工無一不對這一考核方案議論紛紛。

績效考核流于形式

從筆者所在公司的人力資源部在整個公司的地位就可以看出，公司對人力資源越來越重視。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，公司認識到考核的重要性，并對績效考核投入了較大的精力，初始的目標是通過績效管理配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效；通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優化人才機制。

但是，人力資源部在進行考核時，只是列出了厚厚的一疊，讓各部門的主管填一些繁瑣的數據，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業生涯的規劃了，明確下一步的工作方向和發展目標了。給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是主管們的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產生什么樣的效果可想而知了！　

各自為陣、部門利益至上，同樣導致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協調、溝通過程的整體最優。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優勢的發揮。不僅如此，部門間拖后腿的現象也時有發生。另外，缺乏整體的部門間的協調和有效地溝通，人力資源管理就是人力資源部的事情。目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規劃，就更沒有各自部門的員工職業生涯規劃了。　

管理觀念的落后是導致績效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上還停留在民營企業創業階段的管理模式，管理模式沒有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。總的來說公司的績效考核投入與產出比失衡。績效管理在公司被片面地理解為績效考核，導致了考核只是流于形式。

員工得到了什么？

公司員工普遍認為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。公司的績效考核成績與工資掛鉤，在開始實施階段，大家都對新鮮事物感到好奇，在思想上給予了一定的重視，因為大家都害怕自己的成績不好，直接牽涉到資金的收入，還有就是面子的問題。這樣，工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了一段時間后，卻出現了這樣的現象：其一，中國人都好面子，員工都會相互攀比考核分數，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失誤，考核時被扣分，也感覺無所謂，因為就是扣幾塊錢的問題，大家都已經麻木，這樣的考核根本起不到考核改進工作和激勵的作用。

事實上為了考核而考核，就失去績效考核的本質。主管對打分感到麻煩，但也不想得罪下屬們，給每一個下屬打分都差不多。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也只是為了應付，輕描淡寫地做。這樣的績效考核必然流于形式。另外一種現象就是：主管對下屬的考核存在很大的弊端，關系好的，分數也就高一點；下屬與主管有意見相左的時候，到考核的時候大多也就是低分了。這種“近親效應”現象的發生，也會導致部門間的不和諧。員工思想上也就會產生極大的反感和抵觸情緒。

我們要改變什么？

要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執行問題。要以考核促進員工的發展，通過考核發現員工的不足，進行人力資源開發，糾正員工在目標的實施過程中的偏差。應明確績效考核不等于績效管理，才能利用好績效考核這一工具。

改變管理觀念，強化制度。粗放式的管理已經不能適應公司的發展，管理應重視每一個細節，落實每一個細節。回到績效考核本身，為什么會有人覺得績效考核是填表，為什么會有應付式考核，那是員工對公司的制度了解不夠，沒有了解制度所要達到的目的。只有制度得到執行了，細節得到重視了、落實了，績效考核才是有意義的評價，要不然，評價永遠是量的評價，虛的評價，而忽略了質的評價、過程的評價、細節的評價。

加強部門間的溝通與協調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發展到一定的規模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發揮公司整體優勢。

公司管理者的主要工作內容應放在管理和對人員的培養和提升上，應把部門的人才建設作為重點來抓，而不僅僅停留在打打分數！考核的分數不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段，考核不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。管理者應注重各自部門人才的建設，建立一個公平的平臺，通過績效考核，作為員工晉升、淘汰的依據，激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，　

加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質。績效溝通的目的就是為了“發現問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發現問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。

績效考核需要廣大員工基礎。通過培訓來推動員工職業化進程，以確保員工的工作和職場表現符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司應通過指導、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發現問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業提高績效。同時，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。績效考核的運行達到企業的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎。

總而言之，我們要根據我們的環境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。績效考核能給企業帶來資源整合，優化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環境中，產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度都達到更高的水平。

《銷售與管理》

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如何使績效考評落地？