十五分鐘接觸這個呼叫中心觀察到的五大問題

就在前天晚上（2002/5/24），,我出差返家，意識到家中的ADSL（寬帶業務一種）接不上網絡已經有好幾天了。于是趕快找到85160這個電信的服務號碼撥過去。等候，聽音樂，接通，問了問題后，小姐告訴我需打112。于是撥通112。這回等候的時間更長，其間還有人工接入后被告知“稍后”，然后又等。五、六十秒后被接通，小姐一聽到我說ADSL故障，馬上就說改日派人上門。我忙告訴她我的調置解調器上五個燈有四個亮，一個滅，能否診斷一下，很可能不用上門。小姐顯然沒有任何相關知識，被問了幾次后，只好改口說那先留下電話，明天會有人先打電話，再決定上門與否。我于是個給了手機號碼。第二天整天沒接到回復。回家一進門，保姆說電話局有人來過電了，問什么時候上門，我于是又打過去，對方即問，明天上門行嗎？好在是周末，我等得起，于是今天上午有師傅來了。還沒見他做任何事，轉身就已經說“好了”。原來調置解調器上有一個“鎖定”鍵，不知是打掃衛生還是什么原因被碰了一下，于是有一個標有鑰匙的指示燈就亮了，上網就不行了。

常常被邀請給呼叫中心做些咨詢, 這回不用現場訪談調查. 僅從這三個電話，一次上門服務，加起來不到十五分鐘與這個呼叫中心的接觸，我立即可以指出這個呼叫中心運營管理上的五大問題：

1.服務不統一。客戶關于一家公司的類似問題要打不同的電話。其中不給做內部轉接. (我知道很多地方電信現正建統一的1000號解決這一問題)。

2.排班不科學或不會客戶細分. 兩個電話都是在晚上11:30左右呼入，居然全部要等候。ADSL用戶量不會很多，一般來說應屬于“高端用戶”，這種時間沒有理由不快速通。并且中途被人工接后又再等, 報表上的等候時間數據顯然就不準確了.無法作為改進的依據.

3.錄音制作不專業。在等候時間聽到的音樂非常節律快且音質不好，且幾乎每隔三、四秒鐘就是一聲高音的“請稍候！”。錄音應找專業的人士/公司來做，音樂的選擇應該節律偏慢，說明應該顯得誠懇、稍帶歉意“對不起，我們的所有座席代表正服務其它客戶，請您稍候，我們會盡快為您接通。”說明詞的間隔時間應當根據情況適當決定。

4.呼叫中心作用沒發揮。這個完全可以在第一個電話中就解決的問題居然浪費了企業與客戶雙方這么多的時間。在座席代表的座位上設置一下問題分析樹，根據五個指示燈哪個亮哪個不亮，大約可以解決一半以上的常見問題。根本不應該一開始就想著“上門檢查”，讓呼叫中心的座席代表只作為一個簡單的報修信息傳遞者。

5.報修流程不完善。報修當時不解決也不給客戶一個可證明客戶已申請報修的報修號，若這個小姐忘記輸入系統客戶怎么證明這個電話是打過去了，被服務過呢？

除了這五個問題外，服務的整體質量不是很高，座席代表不報姓，更不用說全名。談話過程也無法體會“愿意幫助”的意愿。當然，這是國內一般呼叫中心以致整個服務性行業的普遍水準，這個呼叫中心問題并不特別突出。

以上涉及到的流程分別有來話流向，話務處理、語音互動響應（IVR）、腳本設計等。我知道電信的呼叫中心的技術都不差--IVR、CTI全部都有。相信排班、腳本的系統能力也不缺，也經常送人去上培訓課，請咨詢顧問幫助診斷…為什么能讓我在一次交道中找到這么多并不算太小的流程管理問題呢？

一個被誤導的概念

由此想到目前業內普遍使用的一個概念：基準測試。這是英文Benchmarking 的最廣泛使用的中譯。由于這個詞的使用面較廣, 翻譯略為復雜，從而引發不少混亂，很多人按中文字面理解: 每個呼叫中心都應該有基準----基本的標準。在CTI論壇上做一個檢索，可見到用“基準”一詞的地方有這些：“對呼叫中心建立基準……是一種方法學”; “如何起來呼叫中心的各項管理指標（基準測試Benchmark）”;“對呼叫中心內在和外在質量基準的各個方面不斷進行比較”; “績效管理系統：基準設定，數據收集…….”. 基準在這里被定義成一組數字, 呼叫中心管理的前提、目標或衡量指標。如果你沒有，一些顧問就會告訴你，我可以幫你來做診斷、測定，似乎真有那么一把尺子，這些專家們拿來一量，就知道你應該用什么樣的基準了。

如果拿我上述的例子來看，這個大型的呼叫中心一定也有上述定義的“基準”。但這些基準能幫助其很找到那五大問題嗎？知道呼叫中心的平均等候時間是n秒在這能發現問題嗎？

呼叫中心的Benchmarking，根據Auton & Gustin的定義，可以翻譯成：為一個不斷的尋找、比較、應用并檢視世界上最佳實踐以取得競爭優勢的有組織的分析過程。

由此看來，翻譯成”標桿比對”較之”基準測試”要準確得多。標桿比對首先是一個過程而非一組“基準”數，其次最佳實踐包括其量化指標，更包括如何實施的優秀方法與有效步驟。

最佳實踐正是中國呼叫中心最缺少的東西。看一看越來越多的研討會、培訓課、報紙雜志相關文章，咨詢公司自我介紹，其中很難找到呼叫中心在中國的最佳實踐案例。更不幸的是，一些號稱能幫助企業進行運營咨詢的公司個人，其創業從業經驗一點也不會比其服務的對象豐富. 不知何為最佳實踐，那就只能拿一些其它東西來湊，所謂運營基準是一。有人號稱自己擁有標準，而又有人相信自己需要別人賣給他這個標準，很多差強人意的“測定”、“診斷”就此成為交易了。

更讓人擔心的是，不但缺少行業最佳實踐的經驗與知識積累，很多管理人與咨詢顧問連企業管理過程中的一些普遍流程與技能多不具備。比如如何制定計劃與量化指標，即便是做呼叫中心以外的運營管理，也都有經典的從SWOT, KSF分析到BFT、KPI制定等一系列過程。豈是用“基準”或”基準測定”就可以概括得了的, 進而靠此過日子的？

拒絕迷信“基準”，選擇合適標桿，追捧最佳實踐

呼叫中心管理需要大量的量化指標。這些指標應當參照別人的經驗，但絕對沒有拿來就用的“基本標準”。也沒有必要將管理目標定在趕上所有指標最嚴格的競爭對象上。就象你有一個10歲的孩子，他的身高、體重、IQ、性發育程度、各科考試成績都和全國少兒平均值或班級最佳值有所不同。你應當知道有哪些指標但不必把那些當作“基準”來作為你孩子的奮斗目標。知道差異只是幫助你更好的制定努力方向。比如，你根本不去買“天天向上”片來促身高，你也不會要求孩子每門都得最高分。你更沒有必要花錢請人告訴你每個差異的準確值是多少。你要作的就是根據孩子的實際情況有選擇地，按照自己的資源重點培養其某幾方面的能力，力爭讓其成為最好。話題回到呼叫中心的管理，我的建議是：

1.掌握企業管理的基本概念與能力。沒有一些“普遍性”的東西，呼叫中心的“特殊性”就很難搞懂、搞好。必要時聘請有實踐經驗的專業經理人。

2.要知道呼叫中心的運營指標有哪些，別人的數字是什么，花點時間就可以了解。美國呼叫中心標桿比對的主要權威為普渡大學。在網站上可以找到按行業分類的標桿比對研究結果。其它也還有一些機構在這一行. 可以參見http://www.callcenterbenchmarking.com 一些業界常用的指標我也根據《Call Center Operations》一書列在下面：