【 簡介 】
　　清華同方計算機系統(tǒng)本部（又稱清華同方電腦，以下簡稱“清華同方”）作為同方股份有限公司在信息技術產業(yè)的領軍企業(yè)，目前已在全國設立了9個大區(qū)、28個辦事處，建立了3000多家代理商和1500多家核心專賣店。可是，清華同方為何冒著挫傷渠道利益的危險上馬呼叫中心呢？把原本分散在各地的服務網(wǎng)絡回收到公司總部又是為了什么......

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　　清華同方計算機系統(tǒng)本部（又稱清華同方電腦，以下簡稱“清華同方”）作為同方股份有限公司在信息技術產業(yè)的領軍企業(yè)，目前已在全國設立了9個大區(qū)、28個辦事處，建立了3000多家代理商和1500多家核心專賣店。可是，清華同方為何冒著挫傷渠道利益的危險上馬呼叫中心呢？把原本分散在各地的服務網(wǎng)絡回收到公司總部又是為了什么？
　　讓呼叫中心與CRM聯(lián)動

　　多年來，清華同方建設了各種各樣的信息系統(tǒng)，有效支撐了企業(yè)發(fā)展。清華同方計算機系統(tǒng)本部客服中心副總經(jīng)理顧穎說：“我們是SAP CRM在國內的第一個客戶。”可即便有了這些IT系統(tǒng)的支撐，清華同方的絕大部分客戶服務仍然只能透過渠道提供。

　　過去，清華同方的客戶服務幾乎全部分散在各地維修站，客戶如果遇到問題只能通過服務手冊查找最近的維修站，要么打電話、要么直接送修，最后清華同方再定期收集各地維修站的反饋信息，分析客戶服務情況。盡管清華同方也設立過幾個座席，可由于系統(tǒng)限制，很難滿足業(yè)務需要。“這種方式的確在一定時間內支撐了清華同方客戶服務網(wǎng)絡的發(fā)展。”顧穎說，“但這種企業(yè)發(fā)展過程中的遺留問題必須盡快解決。”

　　作為一家以終端產品和外設為主要產品的制造企業(yè)，清華同方正在將市場體系建設轉向以客戶為中心。依照清華同方倡導的全程服務理念，企業(yè)必須牢牢把握住客戶服務的第一節(jié)點。他們的期望是：所有客戶服務請求都首先匯聚到清華同方呼叫中心，由工程師盡量通過電話方式為客戶提供解決方案，對難以解決的問題則由清華同方統(tǒng)籌安排相應維修站為客戶提供服務。這種做法的好處是清華同方可以統(tǒng)一服務標準、從源頭收集客戶需求、服務質量等關鍵信息。為了達到這一目標，清華同方還希望能夠使呼叫中心與SAP CRM系統(tǒng)實現(xiàn)無縫整合，實時跟蹤客戶信息和需求的變化，使客戶服務形成真正意義上的“服務請求，業(yè)務處理，主動服務”的閉環(huán)CRM流程管理

　　這種新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)整合的案例現(xiàn)在已非常多見，但是真正成功的卻很少。尤其是不同供應商的產品整合，不僅在技術上存在難度，很多還在新舊供應商的互相推諉中終告失敗。但是，清華同方從選型一開始就明確提出系統(tǒng)整合要求，“同時還明確要求供應商現(xiàn)場完成兩套系統(tǒng)的聯(lián)通試驗。最后，合力金橋軟件的HollyC6不僅通過了所有考驗，而且還是第一個完成了現(xiàn)場聯(lián)調試驗。”清華同方呼叫中心的上線運行又為他們創(chuàng)造了另一個國內第一：首先實現(xiàn)呼叫中心與SAP CRM的無縫整合。不僅如此，他們的呼叫中心目前還獲得了令人滿意的應用效果。

　　85%的問題一次解決

　　“目前，清華同方已收回了絕大部分維修站的報修職責，呼叫中心僅座席人員已達70余人，每天的呼入量可達3000次以上，其中85%以上的客戶問題能通過工程師在線解決。”顧穎談起呼叫中心從無到有、從小到大的發(fā)展如數(shù)家珍。

　　在清華同方設在上地的呼叫中心辦公區(qū)里，每個座席都有一臺嶄新的電腦和一面明亮的鏡子，帶著耳麥的工作人員不時地對著鏡子注意保持臉上的微笑。再仔細看看，會發(fā)現(xiàn)這里的工作人員并非想象中的呼叫中心一般——男女比例明顯顛倒，一個個沉穩(wěn)的聲音此起彼伏。“為了提高客戶報修一次解決成功率，呼叫中心的座席人員都是產品工程師又經(jīng)過必要培訓才上崗的。”顧穎談起此事總能讓你感覺到她的自豪。

　　專業(yè)的人員配置在保證呼叫中心的客戶服務質量的同時，也體現(xiàn)了IT系統(tǒng)對業(yè)務發(fā)展的促進作用。通過HollyC6呼叫中心和SAP CRM系統(tǒng)的無縫整合，電話接入后系統(tǒng)可自動定位客戶，并實現(xiàn)了客戶數(shù)據(jù)與電話的同步轉移，大幅度提高了座席的工作效率和服務水平；此外，通過與CRM系統(tǒng)派單處理功能的整合，使原本需要“口口相傳”的業(yè)務流程可在系統(tǒng)中自動實現(xiàn)，大大提高了部門間的協(xié)調速度，降低了運營成本。HollyC6的系統(tǒng)功能不僅使客戶呼入的放棄率降低了近20個百分點，還為顧穎這樣的管理人員提供了全套的服務監(jiān)控措施：可以通過大屏幕、班長監(jiān)控席實時監(jiān)控座席及通道工作狀態(tài)；可以通過錄音系統(tǒng)查詢每天24小時的錄音記錄；可以通過報表查詢每天的話務統(tǒng)計數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)及滿意度調查數(shù)據(jù)。

　　還有另外一些事情也讓顧穎感到高興。呼叫中心剛上線運行，清華同方的產品和銷售部門就主動找上門來，希望能夠為自己的業(yè)務提供有效支持。“這也是我們2007年的呼叫中心二期工作的重點。”顧穎接著說，“今年主要還是以提供售后服務為主。”盡管如此，呼叫中心也已經(jīng)通過電話服務直接或間接促成了大量客戶訂單。在內部，清華同方為了人才儲備，也為這些“額外工作”設立了一定獎勵，每一筆在線訂單都能會得到公司的認可。

　　即使這樣，其實可以預計到，清華同方如此大動干戈的將原本分散在渠道的客戶服務回收到總部直接掌控，勢必會大挫渠道積極性，甚至丟失部分渠道支持。不管如何，售后服務中確實存在巨大的利益空間，這些利益原本是直接“送”給渠道的。但是通過這樣的調整，渠道必然會丟失部分收益。同時，由于原來采用自下而上的匯總客戶服務情況，為了保護自身利益，渠道還存在瞞報、漏報的現(xiàn)象。而清華同方親手掌控客戶服務第一節(jié)點后，這些問題也勢必浮出水面。“清華同方確實因此放棄了部分維修站，但大部分合作伙伴認可我們的方式。”顧穎對原來的瞞報現(xiàn)象也直言不諱，“這種現(xiàn)象確實存在，剛開始一些客戶服務指標也有所下降，比如服務滿意度，但是經(jīng)過一段時間的運行，這些指標正逐步恢復正常。其實這也是清華同方管理層已經(jīng)預計到的‘負面影響’之一。”

　　總體來看，清華同方的呼叫中心確實取得了不錯的應用實效，但是在這些成績的背后也有很多汗水，“而且在運行中也會面臨很多其他問題需要解決。”

　　呼叫中心三道坎：培訓、人才流失、運營成本

　　“實施過程我認為比較順利，主要問題就是整合過程的一些技術難題。實際上整個呼叫中心行業(yè)內的一些普遍問題和趨勢可能才是我們的真正問題。”顧穎想了一會兒，認為清華同方呼叫中心未來要面對的挑戰(zhàn)遠比系統(tǒng)整合更棘手。

　　從前期的選型工作伊始，清華同方就針對呼叫中心解決方案的適用性、穩(wěn)定性以及與SAP CRM的無縫整合進行了全方位的測評。盡管這種做法使選型周期相對延長了一些時間，但正是由于前期良好的工作基礎，才使清華同方在整個實施過程中很少遇到“意料之外”的問題。即便是最有挑戰(zhàn)性的呼叫中心與CRM系統(tǒng)的整合，也在合力金橋與清華同方項目團隊的不斷攻堅中一一告破。“總體來說，實施過程中的問題多是模塊間調通的技術問題。”顧穎認為，“合力金橋的敬業(yè)精神，以及SAP提供的必要支持是解決這些問題的關鍵。”

　　但同時，顧穎也有一些疑慮。2007年，清華同方呼叫中心將不僅僅是呼叫型呼叫中心，還將逐步增加銷售型呼叫中心的職責，即從成本中心向利潤中心轉移。“我認為行業(yè)中的一些普遍問題我們也會遇到，包括員工素質、人才流失、運營成本等問題。”顧穎無不擔心的說。

　　其實在這次的呼叫中心項目中，清華同方就首先遇到了來自員工素質方面的挑戰(zhàn)。由于以前沒有相關人才的儲備，同時清華同方呼叫中心又以工程師為主，所以前期就需要進行大量的員工培訓。但是每個人的素質參差不齊，經(jīng)過同樣的培訓仍然很難達到統(tǒng)一的服務標準。這很可能造成客戶服務界面的不統(tǒng)一。尤其是2007年逐步加入銷售功能后，又將有大量的銷售人員需要接受呼叫中心的業(yè)務培訓，“這又將是一個將要面對的難題。”

　　而隨著清華同方呼叫中心規(guī)模的不斷擴大，他們還將面臨另外的一個難題——成本。清華同方呼叫中心目前設立在北京的上地地區(qū)，與二三級城市相比不論是人員成本、場地成本都不具備任何優(yōu)勢。顧穎也說，未來可能會考慮通過分布式的做法，通過在二三級城市設立呼叫中心降低成本。但她同時認為，成本問題也可以從另一個角度考慮。如果能夠使流程更優(yōu)化、客戶問題一次解決率更高、服務滿意度和客戶種程度更高，那么即便仍然在北京這樣的一級城市設立呼叫中心，成本也將“不是問題。”

作者： 張琳
來源： eNet硅谷動力