2006年2月,我跟隨銀行客戶服務中心出國調研考察團對澳大利亞、香港同業客戶服務中心進行了調研考察，此次主要考察了澳大利亞國民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行和香港電訊盈科客戶服務中心。在學習考察的過程中，我們把關注的重點鎖定在客戶服務中心的經營模式、業務運營管理、人員培訓與激勵、技術實現與支持手段、人員組織架構、外撥銷售系統及銷售管理等方面。

從左至右分別為華夏銀行工程師雷宏、GENESYS主管、澳新銀行客戶服務中心項目管理與運營經理Allan Hopson，華夏銀行網絡銀行部總經理黎清、華夏銀行個人業務部副總經理宋曉波、華夏銀行客戶服務中心經理彭凌

一、四家客戶服務中心的基本情況

澳大利亞國民銀行、澳新銀行、香港渣打銀行的客戶服務中心屬于自用型客戶服務中心，為銀行自身客戶服務，香港電訊盈科客戶服務中心為自用型和外包型混合客戶服務中心，以外包型為主。綜合此次客戶服務中心考察情況，澳洲與香港的客戶服務中心主要有以下特點：

（一）銀行客戶服務中心經營模式基本以成本中心為主

此次我們看到兩種客戶服務中心經營模式。第一種是成本中心模式，以澳新銀行客戶服務中心為代表。每年向總行申報開支預算，包括客戶服務中心全部營運費用，客服中心不獨立進行財務核算。第二種是完全獨立核算模式，以電訊盈科（電訊盈科）為代表。他們的客戶服務中心除服務于本公司的業務外，還大量提供外包服務，即向其他行業、其他公司提供客戶服務，包括呼入、呼出等各類業務。這些客戶服務中心的營運管理及費用全部由電訊盈科承擔，但同時電訊盈科也按照合同收取相應的服務費，從而實現盈利。

（二）服務對象、服務功能定位明確

澳洲與香港的客戶服務中心針對不同等級的客戶、不同類型的產品服務對象的差異，分別使用不同的服務熱線，沒有使用內地的統一客戶服務號碼。如貴賓客戶與普通客戶之間、信用卡與保險產品之間、網上銀行與貸款業務之間，都使用不同的熱線，可以分別得到不同層次的服務，也就是說，是通過不同的呼入電話，定位不同的服務對象和服務產品，提供不同水平和內容的客戶服務。尤其是澳洲的銀行，不同業務產品給予不同的客戶號碼，方便客戶能在第一時間得到專業坐席的服務。

在客服業務功能方面，與國內銀行相比，其個人貸款業務品種繁多，如澳大利亞國民銀行的重取貸款、渣打銀行的循環貸款，也可通過客戶服務中心進行申請和實現。例如渣打銀行的“一分鐘貸款”，客戶可通過客服將卡中的定期存款進行質押貸款，客服將定期存款進行凍結后數分鐘內進行放款，不需要通過授信審查等環節。

（三）客戶服務中心資源調度中心作用十分明顯

此次考察的三家客戶服務中心，均將客戶服務中心與客戶經理、網點有機地聯系起來，提供業務預約、業務申請的業務，客戶業務申請基本通過客戶服務中心和網上銀行受理，客戶服務中心資源調度中心作用十分明顯。如澳新銀行，客戶服務中心可進行個人貸款尤其是住房貸款和抵押貸款、信用卡的申請；如果客戶有投資理財需求，可通過客戶服務中心與分行網點的理財專家進行預約提供專業理財計劃，公司客戶辦理公司業務前可通過客戶服務中心與公司客戶經理進行業務預約。

（四）香港銀行客戶服務中心注重電話銷售

近年來，香港的銀行開始關注如何進一步提升客戶服務中心渠道優勢，降低產品銷售成本，逐步重視和開展電話營銷業務，在客戶信息數據分析的基礎上進行客戶分層，針對不同層次的客戶營銷不同的產品。香港大部分的銀行都通過客戶服務中心都提供銷售服務，銷售的產品也各不相同。

我們觀察到，通過電話銷售的產品有一個共同的特點就是銷售形式簡單，座席代表可以在2至5分鐘內把產品的功能特點、銷售流程等解釋清楚。另外，客戶服務中心銷售的產品之間一般是互補的關系，而非競爭關系，這樣比較容易捆綁起來，進行交叉銷售。電話銷售是占有和開拓市場的有力工具，是今后客戶服務中心的發展趨勢。一個產品的電話銷售大致可分成如下步驟：
（1） 根據產品特點和銷售渠道特性制定有針對性的營銷方案；
（2） 根據營銷方案確定目標客戶；
（3） 形成營銷腳本，進行任務預分配，落實營銷培訓；
（4） 開展電話銷售并按日進行相關統計；
（5） 進行營銷項目分析與總結，不斷尋找規律，以進一步完善該產品的電話銷售。

（五）運營管理規范，追求高品質服務，注重流程管理

客戶服務中心從人員招聘流程、崗前培訓、試聽、試上崗，到服務內容的專業化劃分，客戶滿意度的調查，質量監控人員嚴格統一的評分監督，都體現出管理的嚴格和規范。各客戶服務中心都設立了關鍵的運營指標和服務目標，并通過靈活實時的報表和監控系統進行對每個坐席、坐席小組和整個客戶服務中心的運營情況進行監控。

各家客戶服務中心均采用了工作流系統進行跨崗位、跨部門間流程處理，用電子工單的方式提高處理效率，并不斷完善各種業務流程和管理流程，降低運營成本。

（六）注重客戶信息管理和運用

我們拜訪的客戶服務中心中，均與整個銀行（公司）共享同一套CRM系統平臺，客戶信息來源于后臺，信息也比較完整。客戶服務中心在運營中通過一至二個簡單問題逐步收集客戶資料，客戶資料也會通過系統進入整個CRM系統。它們鼓勵客戶通過身份驗證后進入人工服務，使坐席人員在接聽電話時同時彈屏客戶基本信息，便于坐席人員提供更加個性化的服務。客戶信息同時也被用于客戶分層進行電話營銷。

（七）技術系統穩定，均建有備份中心

我們此次拜訪的客戶服務中心的技術系統基本遵循實用性原則進行系統建設，各項業務對系統的運用都比較到位，能充分發揮系統的特點。例如在澳大利亞國民銀行，其報表監控系統充分利用了Genesys的CCPpluset工具，對每一個坐席人員和整個客戶服務中心的話務量、服務狀態、服務水平、排隊數、線路資源狀態等運營情況進行實時監控，滿足管理需要。另外，這些客戶服務中心系統采用的都是比較成熟的技術，使系統的穩定性、效率等方面得到了充分保證。電訊盈科的技術系統2002年達到連續運轉400萬小時，系統可靠率達到99.9%。

在系統維護方面采用了外包的模式。由于客戶服務中心系統本身使用的技術很復雜，涉及語音、網絡、計算機軟硬件等多方面，維護的難度很大。我們接觸的客戶服務中心，大部分都采用外包的模式進行系統維護。外包維護的基本方法是：客戶服務中心內部設置數名技術人員，負責監控系統并及時發現系統問題，還負責日常小故障的維護。當發現問題后，及時通知承包商，由承包商診斷并確認問題所在，然后給予解決。從香港的經驗看，他們的客戶服務中心都是設置1至2名技術支援人員，但實際的大量維護工作都是通過外包的方式予以解決。另外，電訊盈科對自身營運網絡擁有一個很先進的網管監控系統，當網絡出現問題時，系統可以自動通知相關維護人員，真正實現無人自動職守。而在澳洲的兩家銀行，客戶服務中心設置有更多的技術維護人員。

由于這些客戶服務中心均為集中式客戶服務中心，在接入方式上均采用了租用電信網絡的方式。各客戶服務中心均建有備份中心，在系統和人員兩方面進行災備，防止系統故障和大型疾病流行對客戶中心的影響。在備份中心的建設方面，有的是自建（澳洲兩家銀行和電訊盈科），有的是租用第三方的技術系統和機房（渣打銀行）。

（八）關注員工感受，注重團隊文化建設

這些客戶服務中心都曾經經歷了高流失率的壓力，因此在團隊文化建設方面，十分注重員工感受。在現場布置上個性化，采用大量版報、氣球、彩帶等明快活潑的裝飾來激勵士氣和表達管理層的意圖；為員工配備了方便的飲食區、活動區，幫助其放松工作壓力；注重員工職業生涯規劃，向員工提供調整崗位和升職的多種機會；在激勵機制方面，都采用了固定工資+傭金的方式，將收入與服務質量和業績直接掛鉤。

二、幾點啟示

（一）增強了客戶服務中心建設的信心

通過此次客戶服務中心考察，我們感到我國客戶服務中心的業務規劃、系統架構和管理理念均與國際接軌，在某些服務功能和服務水平方面還略高于這些大型客戶服務中心。以華夏銀行的客戶服務中心來講，總行客戶服務中心在銀行內部定位為銀行交易的平臺，客戶服務的龍頭，客戶信息收集渠道，全行資源調度的中心，并逐步通過電話營銷和優質服務把客戶服務中心由成本中心建設成為利潤中心。在建設過程中，不論是業務規劃、系統設計和運營管理均緊密圍繞這一定位進行。

（二）進一步感受到客戶基礎數據的重要性

在考察中，我們發現這些客戶服務中心的客戶數據比較全面，與國內銀行相比，沒有客戶數據缺失的困擾，而更多地是關注如何運用數據。而我國銀行業與其相比差距很大，客戶數據缺失是阻礙系統功能得以正常發揮的主要原因之一。在今后的工作中，客戶服務中心應盡力進行客戶信息收集工作，從日常電話日志和流水中抽取有用的信息充實CIF。但更關鍵的是在客戶開戶時，客戶經理、柜臺人員要盡量引導客戶填寫全面信息，并在業務系統中全面錄入，從源頭保證能獲得一定的基本客戶信息。

（三）計算機系統支持和業務支持是關鍵

客戶服務中心是對銀行各項金融產品和服務渠道的整合，要想把客戶服務工作搞好，離不開強大的后盾支持。它包括：

計算機系統支持：業務核心系統、客戶信息系統等；

業務支持：來自業務和產品管理部門，如為分層服務提供適合的產品，業務產品信息的及時傳遞等；

其他支持：包括領導支持和制度支持等，有了這些支持，才能使客戶服務中心真正溶入銀行日常運營的業務體系中。

以上三個方面的支持是搞好客戶服務工作的必要條件，三者缺一不可。

（四）運營管理手段的應用需要進一步加強

在運營管理方面，國內客戶服務中心建立了已經或正在建設較為完整的質量監控、培訓、工作流、現場監控和報表管理系統，但在內部流程設計的有效性、工作流系統的運行效率和部門間的配合方面還需要進一步加強。現場監控工具和報表分析的應用還需要深化，與國外客戶服務中心相比，有些系統我們也有，但應用水平比他們低。這些都需要隨著客戶服務中心的運營實踐不斷提高和完善。

（五）建立良好的團隊文化具有重要意義

客戶服務中心是勞動密集型，人員多，用工形式相對復雜，工作壓力大，而良好的服務依賴于坐席人員的服務質量和業務素質。對他們既要嚴格要求，又要進行人性化管理。目前國內銀行客戶服務中心均建立了嚴格的績效考核制度，在人員培訓方面投入也較大，注重員工心理督導和積極向上的團隊文化建設，但在員工待遇區分的前提下如何增強其歸屬感，為其進行職業生涯規劃方面仍有很長的路要走，也需要全行的支持。

作者簡介：

彭凌，華夏銀行總行客戶服務中心副經理，從事銀行工作十余年，先后從事過國際業務、會計、人力資源管理、網上銀行管理、網站運營和客戶服務中心管理，2000年開始從事電子銀行業務，參與了華夏銀行第一代客戶服務中心建設，并直接負責了全國集中式客戶服務中心的組建、開發和運營。負責客戶服務中心運營管理3年多。