為了進(jìn)一步研究呼叫中心4Ps 核心理論模型，筆者與中國(guó)呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟機(jī)構(gòu)的幾位同仁一起由南至北參觀考察了大量的呼叫中心，大到超過(guò)2000坐席，小的10個(gè)坐席不到。在參觀考察，筆者發(fā)現(xiàn)：目前國(guó)內(nèi)很多呼叫中心在流程管理方面，或多或少存在著“青蛙現(xiàn)象”，沒(méi)有很好的注意到各流程之間的相互聯(lián)系和相互影響。

　　我們都知道坐井觀天這個(gè)寓言。青蛙坐在井底看天，因?yàn)橐曇暗木窒扌运鼤?huì)認(rèn)為天就是井口那么大。“青蛙現(xiàn)象”則通常是指在看問(wèn)題的時(shí)候存在著較大局限性，總是只能看到井口的那片天，不能放眼全局。在呼叫中心流程管理中，我們也常會(huì)因?yàn)橄萦谀骋惶囟鞒蹋荒芊叛廴帧９芾碚咴谶M(jìn)行流程管理，流程分析時(shí)，經(jīng)常是從各個(gè)流程所處的特定位置來(lái)考慮，缺乏考慮每個(gè)流程間的相互影響作用，缺乏前看50步后看50步的精神和方法，沒(méi)有用整體和動(dòng)態(tài)的方法去分析流程，沒(méi)有縱觀全局的意識(shí)。

　　我們可以再打一個(gè)比方。呼叫中心的不同流程，實(shí)際上就象是人體密布的各種脈絡(luò)和血管，不能割裂看待。人體的一個(gè)地方出現(xiàn)病變，往往會(huì)導(dǎo)致其他部位出現(xiàn)問(wèn)題，這是大家很容易理解的。正是基于這一認(rèn)識(shí)，我們常告誡自己不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。在我們呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理中，在做流程改善的時(shí)候又何嘗不是這樣?

　　所以，對(duì)于呼叫中心的管理，必須要有全局性眼光，而對(duì)于呼叫中心的流程管理，則必須要用聯(lián)系的觀點(diǎn)對(duì)待。管理者必須跳出他所看的單個(gè)流程，從4Ps角度來(lái)考慮所有與該流程直接相關(guān)的其他流程，然后一步步地往外推延，對(duì)其他流程的變動(dòng)和影響進(jìn)行分析，最終分析到整個(gè)流程鏈，這時(shí)考慮的問(wèn)題才比較全面，更接近實(shí)質(zhì)。

　　流程管理是一個(gè)非常需要腦力的工作，筆者認(rèn)為它是呼叫中心管理中最為復(fù)雜的工作之一，我們?cè)谶M(jìn)行流程管理時(shí)，不但要周期性地進(jìn)行流程改造，流程優(yōu)化，還要有改造流程的流程，有專門進(jìn)行流程改造的團(tuán)隊(duì)或職能設(shè)置。

　　我們通過(guò)例子來(lái)具體說(shuō)明。在筆者參觀的許多呼叫中心中，提到監(jiān)聽(tīng)流程的管理時(shí)，基本上都是圍繞監(jiān)聽(tīng)本身以及監(jiān)聽(tīng)后采取的懲罰措施來(lái)探討。這在一定程度上已經(jīng)陷入割裂的狀態(tài)。為了更好地和大家探討，筆者畫了一個(gè)IT技術(shù)支持中心的部分呼叫中心流程管理圖：

　　通過(guò)以上這個(gè)圖，我們可以看到流程是怎樣進(jìn)行相互聯(lián)系，互相影響。以其中的監(jiān)聽(tīng)電話流程為例：電話監(jiān)聽(tīng)完成后，我們需要有一個(gè)監(jiān)聽(tīng)結(jié)果的回饋流程，通過(guò)回饋流程，我們可以很容易了解到目前員工普遍存在的問(wèn)題，以及哪些問(wèn)題是個(gè)別員工容易犯的。通過(guò)監(jiān)聽(tīng)結(jié)果回饋，我們可以進(jìn)行較針對(duì)性的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，同時(shí)通過(guò)分析監(jiān)聽(tīng)結(jié)果和培訓(xùn)效果，我們又可以對(duì)整體培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)計(jì)劃做相應(yīng)的修正。我們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)培訓(xùn)，有些員工在處理電話上有明顯進(jìn)步，而同時(shí)，某些員工可能由于學(xué)歷過(guò)低的原因，對(duì)于某些專業(yè)產(chǎn)品的培訓(xùn)，基本上都理解不了。那么通過(guò)對(duì)這次因監(jiān)聽(tīng)而帶來(lái)的培訓(xùn)的結(jié)果分析發(fā)現(xiàn)，我們需要對(duì)新員工招募標(biāo)準(zhǔn)做一定的調(diào)整。以前也許認(rèn)為中專生就可以，但實(shí)際上在技術(shù)含量較高的項(xiàng)目中他們顯然難于勝任，那么招募的時(shí)候，我們就要考慮是否應(yīng)該把學(xué)歷要求調(diào)整為大專了。

　　從上圖我們可以看到，監(jiān)聽(tīng)流程不但影響了培訓(xùn)和輔導(dǎo)，還影響了招募標(biāo)準(zhǔn)，甚至影響了系統(tǒng)改進(jìn)。如果我們?cè)谶M(jìn)行監(jiān)聽(tīng)電話的時(shí)候關(guān)注他們之間的聯(lián)系，那么就不會(huì)只是因監(jiān)聽(tīng)而監(jiān)聽(tīng)，我們?cè)诤艚兄行倪\(yùn)營(yíng)管理中，就更容易認(rèn)識(shí)到，不同崗位的人之間的配合和互相影響是有多么密切。因此在呼叫中心流程管理中，只有用全局性的視角來(lái)進(jìn)行管理，才能處理好不同流程之間的互相影響，才能避免運(yùn)營(yíng)管理人員與HR部門相互抱怨和推諉：運(yùn)營(yíng)管理人員抱怨HR招募的員工不對(duì)胃口，跑得快，而HR又抱怨運(yùn)營(yíng)管理人員管理混亂，導(dǎo)致人員流失加劇.

　　作者簡(jiǎn)介：

　　顏曉濱先生為中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)"4Ps" 戰(zhàn)略核心理論的始創(chuàng)者與推動(dòng)者, 國(guó)際"六點(diǎn)一線"服務(wù)鏈研究小組中國(guó)區(qū)首席專家,上海呼叫中心與無(wú)線尋呼協(xié)會(huì)特聘高級(jí)顧問(wèn),目前擔(dān)任中國(guó)呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟機(jī)構(gòu)主席。聯(lián)絡(luò)方式：yakoyanxiaobin#hotmail.com