亞馬遜現(xiàn)象的背后
“貝索斯是這樣一個角色，他不僅改變了我們現(xiàn)有的行事方法，而且?guī)椭覀冧伨土送ㄏ蛭磥淼牡缆??！边@是《時代》周刊主編沃爾特對杰夫·貝索斯的評價。他認為，貝索斯是那些數(shù)以萬計的公司名稱后面“帶點的”、沒有賺錢卻有很高市值的網(wǎng)絡(luò)公司的象征。
那是１９９９年，杰夫·貝索斯剛剛坐上了《時代》周刊風云人物的寶座。他是有史以來第４個獲得這一殊榮的年輕人，當時年僅３６歲。但在他的笑臉背后，是亞馬遜高達３．５億美元的虧損額。當時業(yè)界普遍認為，至少到２００３年，亞馬遜賺錢還只是一個夢想，對他的質(zhì)疑聲從來就沒有斷過。
但貝索斯堅信世界上有些事情要以“亞馬遜方式”來解決。他說：“人們滿懷激情地相信互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的未來，因此他們也多多少少是帶著這種信仰來投資的。我們確信，一味專注于短期的利潤，肯定是一個大錯誤，我們當然必須關(guān)注長期的利潤?！?
亞馬遜堅持到了最后，取得了成功。在此之前，人們總是以為“亞馬遜現(xiàn)象”帶給人的思考僅僅是放棄短期利潤好不好、長遠利潤會不會產(chǎn)生，但貝索斯講話向我們指出真正的問題是——用什么樣的制度和方法保證長期戰(zhàn)略取得成功。
在一個快速變遷的環(huán)境中，亞馬遜選擇了客戶中心型戰(zhàn)略。我們擁有一個高層決策團隊，每周二舉行4個小時的會議，每年舉行一至兩次為期兩天的會議，對各種觀點進行探討。
在會上，我們探討的是未來幾年的發(fā)展思路，并不是很緊急，所以有充分的時間思考和交流。這樣做是為了保證公司上下都具有戰(zhàn)略思維。我們希望公司各層面都具備戰(zhàn)略眼光，而不是僅限于高層管理者，這也在很大程度上提升了亞馬遜的決策能力。
當然，最初提出商業(yè)創(chuàng)意時，我們也不能完全肯定能夠成功。我們每項新業(yè)務開始時，都會受到外界甚至內(nèi)部人員的質(zhì)疑，被認為是不務正業(yè)。他們會問：“為什么要拓展媒體產(chǎn)品？為什么要走國際化路線？為什么進入第三方市場？”我們現(xiàn)在興建網(wǎng)絡(luò)服務基礎(chǔ)設(shè)施，又會有人問：“為什么要拉攏新的軟件開發(fā)商？”
問這些問題并沒有錯，但這是公司當前開展新項目如此困難的根本原因之一。因為即使新項目獲得巨大成功，對公司的收益并沒有實質(zhì)性影響，這是我們觀察發(fā)現(xiàn)的，是純經(jīng)驗的東西。難道就該這樣么？我認為沒有理由，但事實似乎就是如此，我們播下種子，大概得等上5年10年，才能顯示出那些項目對公司收益的影響。
所以，制定戰(zhàn)略要以恒久不變的事物為基礎(chǔ)。人們常常愛問的一個問題是：“未來5到10年內(nèi)，哪些東西會發(fā)生改變？”但很少有人問：“未來5到10年內(nèi)，哪些事情不會改變？”亞馬遜總是在設(shè)法找出這些不變的東西。因為你今天為它們投入的一切，10年后仍然會帶來可觀的收益。
世界正變得越來越透明，信息完善化這一根本趨勢是不會改變的。和客戶結(jié)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，從戰(zhàn)略上講會很討巧。如果以前你只花3成精力在服務上，7成精力在做廣告搞宣傳上，現(xiàn)在就得反過來。亞馬遜的許多戰(zhàn)略都來自對大趨勢的深刻認識，我們相信這些趨勢會持續(xù)一段時期，并且根據(jù)這些趨勢調(diào)整自己的行動。當然，某一天我們很可能發(fā)現(xiàn)某些認識是錯誤的，所以建立某種發(fā)現(xiàn)固有觀念錯誤之處的機制非常重要。
當面對難題不知所措時，我們就會嘗試將其轉(zhuǎn)化為一個簡單直接的問題，“什么對客戶更好？”亞馬遜過去幾年中所做的一些重要的事情，曾經(jīng)看起來像是失策。1995年，我們開始發(fā)布一些客戶的評論，有的客戶會把一本書說得一文不值，這讓出版商很不高興。
我曾收到過出版商的信件，詢問為什么允許網(wǎng)站出現(xiàn)負面的評價？為什么不只登載正面的評價？甚至還有來信說“可能你不太了解自己的行業(yè)。你靠賣東西賺錢?！钡艺J為亞馬遜并不是靠賣東西賺錢，而是在幫助客戶作出購買決定時賺錢。
我們花費大量精力制定、執(zhí)行客戶中心型戰(zhàn)略，這也體現(xiàn)了我們的企業(yè)文化。我認為這種戰(zhàn)略在快速變遷的環(huán)境中更容易奏效。首先，與其他東西相比，客戶需求的變化要慢一些（假定你對需求的判斷是正確的）；其次，緊密跟隨的戰(zhàn)略在快速變化的環(huán)境中不那么好用。
跟隨戰(zhàn)略的價值在于你不必嘗試所有的路，你可以先讓小一點的競爭對手打頭陣。等他們找到成功之路后，你再坐享其成。如果你跟得夠緊，競爭環(huán)境的變化也足夠慢，這種不當出頭鳥的戰(zhàn)略不會讓你損失太大。但在瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)時代，我認為以客戶為中心的方式更為有效。
客戶中心型戰(zhàn)略好處很多。作為領(lǐng)頭羊，假如你以競爭對手為中心進行基準比較時，會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)老大，這樣你就容易懈怠下來。但如果你把焦點放在客戶身上，你就會不斷改進。
客戶中心型戰(zhàn)略并不是我們的發(fā)明，很多公司都是以客戶為中心的。不同的是，以客戶為中心的觀念已經(jīng)深深融進我們的企業(yè)文化之中。亞馬遜不僅是一個客戶至上的公司，我們甚至可能賦予“客戶中心型”戰(zhàn)略新的內(nèi)涵。
二戰(zhàn)后，森田秋雄為索尼設(shè)定了一個目標，希望公司能夠以質(zhì)量著稱，希望通過索尼讓整個日本都以質(zhì)量著稱。肩負如此重任是非常鼓舞人心的。我希望，多年以后人們會說亞馬遜提升了整個商界客戶至上的觀念。
堅持以客戶為中心是很難的，我們每年召開三次全體會議，不斷地向員工強調(diào)信息完善化和以客戶為中心（而不是以競爭對手為中心）的重要性。此外，每位新員工，無論級別高低，在入職第一年里都必須到訂單履行中心去實習，然后每兩年里還要做兩天的客戶服務工作。每個人都必須勝任呼叫中心的工作，我也不例外。正是這些制度，構(gòu)成了亞馬遜成功的基石。
（本文編譯自２００７年１０月《哈佛商業(yè)評論》，編者有刪節(jié)）
靜與動的辯證關(guān)系
從亞馬遜成立之日起，貝索斯就不斷地進行擴張，持續(xù)地把回籠資金和新接受資金重新投入企業(yè)發(fā)展。這種過快擴張，讓亞馬遜持續(xù)成長，也讓亞馬遜籠罩著一層虧損的陰影。
然而，投資者卻一直對亞馬遜寄予厚望。２００７年４月，亞馬遜發(fā)布了第一季度收益報告，數(shù)據(jù)表明公司的凈利潤翻了一番。這主要受稅率降低及２００７年銷售數(shù)量明顯提高等因素影響。
消息發(fā)布之后，亞馬遜的股票上漲５８％，其股票市盈率達到前所未有的高度，遠遠超出市場預期。
就連亞馬遜公司領(lǐng)導層，也對公司股票價格感到驚訝，發(fā)出“我們究竟做了什么讓投資者感到如此放心”的驚嘆。但事實證明，投資者的信心是有道理的。亞馬遜第２季度財報顯示其凈利潤增長了２５７％，第３季度的營業(yè)額達３２．６億美元，凈利潤８０００萬美元，增長了３１３％。
這些數(shù)據(jù)，證明了亞馬遜客戶中心型戰(zhàn)略的成功。以相對恒久不變的事物為基礎(chǔ)，在團隊各階層進行貫徹和討論而不僅限于最高決策層，注重客戶而不僅僅以競爭對手為著眼點，注重信息和市場，滿足客戶的需求，都不失為以靜制動的好招數(shù)。
亞馬遜的“靜”，并非物理靜態(tài)的絕對靜止，而是犧牲蠅頭小利而避免更大的損失，通過逆向思考、深入研究，找到用戶真正的需求，并通過制度建設(shè)將其貫穿到整個企業(yè)中，成為企業(yè)文化的組成部分。簡言之，謀定而后動。亞馬遜的成功，值得那些總在強調(diào)“這個世界惟一不變的就是變”，總在追求速度、靈活和彈性的企業(yè)深入地思考。
計算機報
