隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)在中國的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出了很多規(guī)模不等的呼叫中心和從業(yè)人員，但是，關(guān)于呼叫中心的管理大家都是摸著石頭過河，尚未形成一套行之有效的管理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，目前有不少的行業(yè)同仁正在為建立一套具有中國特色的呼叫中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而努力。

員工利用率，英文詞條名：Agent Utilization/Occupancy。它的正確表述是表示某一座席用于處理業(yè)務(wù)的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時間之比值的百分?jǐn)?shù)。本人認(rèn)為這個定義可能用來表述座席利用率更為準(zhǔn)確。人員利用率其實是一個人員管理的大課題，那決不是單單一句話一個百分?jǐn)?shù)可以代替的。人員利用率對衡量呼叫中心的價值和管理水平是至關(guān)重要的。那么，究竟如何來看待員工利用率呢？究竟有沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)呢？我個人認(rèn)為人員利用率應(yīng)該是一個動態(tài)的考評體系，應(yīng)分行業(yè)、分階段去看。

首先不同的企業(yè)對呼叫中心的定位是不同的，從而衡量員工利用率的標(biāo)準(zhǔn)也不同。按照對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)率可以將呼叫中心劃分為利潤中心和成本中心，利潤中心以對企業(yè)產(chǎn)生的實際效益作為人員利用率的衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益越高意味著員工的利用率越高，這類型呼叫中心在設(shè)定人員利用率指標(biāo)時通常會用新客戶開發(fā)數(shù)、訂單、人員宣教數(shù)、客戶挽留數(shù)等作為考評指標(biāo)；成本中心以追求人員利用率最大化為標(biāo)準(zhǔn)，人員利用率越高意味著可以節(jié)省更多的運營成本，創(chuàng)造更多的剩余價值，這類型呼叫中心更關(guān)注排班、座席利用率、應(yīng)答率、平均處理時長等指標(biāo)，并將這些指標(biāo)與員工的績效掛鉤。

幾年前，筆者曾服務(wù)于國內(nèi)一大型通信企業(yè)的客服中心。剛開始，該客服中心以呼入業(yè)務(wù)為主，是一個典型的成本中心。管理層給客服中心設(shè)定了明確的指標(biāo)，要求15秒應(yīng)答率為95%以上，客戶滿意度90%。現(xiàn)場管理人員面對這兩項指標(biāo)如臨大敵，每天不停地巡場，規(guī)定員工上廁所每次不得超過8分鐘、不得將系統(tǒng)置忙、平均處理時長不得超過3分鐘等。每個月進(jìn)行工作量排名，接聽電話數(shù)最高的反而是那些平時業(yè)務(wù)能力比較差的員工，能說他們的員工利用率高嗎？

后來，這家通信企業(yè)的客服中心業(yè)務(wù)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，由單一的呼入服務(wù)轉(zhuǎn)為呼入、呼出并行的業(yè)務(wù)模式，提出了由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變的口號。管理層對呼入部提出更為嚴(yán)格的要求，對人員的管理由人治變?yōu)橄到y(tǒng)管理，比如，用系統(tǒng)排班、由系統(tǒng)監(jiān)控并統(tǒng)計客服人員的工作效率，員工的收入與系統(tǒng)出具的報表掛鉤。現(xiàn)在情況是，員工每天在公司的時間平均要十個小時以上，雖然，真正工作的時間8個小時，但是，因為是系統(tǒng)排班，話務(wù)量有高峰期和低谷期，隨時需要進(jìn)行人員調(diào)整。員工上完這一周班務(wù)不知道下一周會上什么班，每天可能上午上2個小時下午上3個小時晚上再上3個小時的班，最后的局面是，管理層每天看報表，員工每天研究系統(tǒng)是否有空子可鉆，結(jié)果是報表顯示人員利用率很高，但服務(wù)質(zhì)量上不去，員工流失率高。

其次，在企業(yè)的不同發(fā)展階段對呼叫中心的定位也是不一樣的，則對人員利用率的要求也會隨之發(fā)生相應(yīng)地變化。在企業(yè)的成長期，企業(yè)會更多地關(guān)注呼叫中心對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)，希望用最少的錢產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟(jì)效益。這個階段，員工可能會面臨量和效益雙重指標(biāo)；在企業(yè)的成熟期，管理層會將客戶滿意度作為衡量呼叫中心員工利用率的關(guān)鍵指標(biāo)，而且管理層會樂此不疲地提高客戶滿意度百分比；當(dāng)企業(yè)走向衰退時，如何剝削員工最大化的剩余價值將是管理層樂于討論的話題，但是，這個階段人員利用率也許很高，員工滿意度和客戶滿意度會呈現(xiàn)不斷下降的趨勢。

以筆者目前服務(wù)的一家外資公司營養(yǎng)品部為例。剛走進(jìn)這家公司的客服部，呈現(xiàn)在我眼前的是一個與外資公司背景完成不符的手工作坊。當(dāng)時，該公司在中國開展?fàn)I養(yǎng)品業(yè)務(wù)剛剛幾年，在高端營養(yǎng)品的市場份額并不是很大，客服部的主要職責(zé)是配合其它部門做好市場推廣，在全公司范圍內(nèi)甚至都找不到一份像樣的關(guān)于客服人員的職責(zé)描述。管理層每月評估客服工作是否有成效就是看每月的新客戶數(shù)和訂單，客服部每天需要在大量的客戶群中挖掘新客戶。隨著市場份額的不斷增長，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入到相對成熟階段，這時候，管理層對客服部的價值評價不再停留在新客戶數(shù)和訂單的多少上，而是提出了挽留好一個老客戶的成本會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于開發(fā)一個新客戶的成本”的口號，客服部的工作重心開始轉(zhuǎn)移到提高客戶沿用率和客戶滿意度上，相應(yīng)對，評估客服人員的利用率的指標(biāo)也隨之調(diào)整，并通過第三方調(diào)研公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)研，客觀地評估人員利用率情況。

總之，人員利用率是一定要看的，但怎么看要因人而異。這個簡單的名詞背后隱含了太多的管理科學(xué)，除此之外，還要參考一些軟性的指標(biāo)，如管理的人性化、員工的歸屬感、團(tuán)隊的凝聚力等。利用一句流行的話，我們要用與時俱進(jìn)的態(tài)度看待人員利用率。

作者為呼叫中心資深管理人。