金秋十月，又是一年中最美好的時光。相較于去年的全球茫然失措，中國好像是經歷了一個最好的”危機，因為經過這次危機，中國在世界的地位和影響力都得到大幅度的增強，連去年一直喊希望中國升值人民幣，現在也不喊了，而是默不作聲配合中國的政策。看看最近國內的消息，作為中國經濟發動機兩翼的珠三角和長三角目前又都傳來了用工荒的新聞。好像這次全球經濟危機，已經煙消云散，至少在國內，在當下，不管是個人感受還是統計數據均是如此。但我想說的是，復蘇之下仍有隱憂，首先刺激經濟復蘇的重頭仍是政府投資和固定資產投資，目前的用工荒的出現只是說明急停的出口企業稍稍回暖而已，經濟從結構上并沒有改變原來的模式，而消費占GDP的比重依舊低迷。長期來看，一個健康的經濟體，必然要以內部消費作為主力才有可能獲得長期健康的發展，這也將是中國經濟的調整和發展方向。
說了這么多好像無關呼叫中心的宏觀敘事，其實不然，呼叫中心作為一個快速發展的新興行業，呼叫中心本身即是一個產業，只是所承載的內容各個行業有所不同而已，客服中心已不單是服務企業的業務內容（例如：金融已涵蓋銀行、證券與保險等金融性衍生商品），尤其是其橫向跨越與各個相關行業均有交集的特征，使得其與經濟大局的發展息息相關，并且其發展的趨勢必然也與全局經濟的結構調整相配套，否則就有被淘汰出局之虞。從還原以客戶”這個角度來看目前呼叫中心的危機與困局言不為過。
我走過不少的呼叫中心，國內的呼叫中心越建越宏偉漂亮，空間、采光、間距，溫濕度調整，乃至建筑聲學的考量。氣派、專業是給人的第一感覺。仔細了解更了不得，硬件、CTI、業務平臺、CRM用的全是全球頂尖，業界翹楚。至于諸如呼叫中心的通行指標一應俱全，且可以作為行業標桿。
看上去是不是已經美輪美奐了？可以再仔細了解下去，就發現有不少的問題一再發生：
1.大部分的企業建置呼叫中心均以技術導向為主﹐缺乏戰略與服務策略的引導，未來走向何處？
2.大部分企業的呼叫中心運營成本并未實際的估算﹐包括管理者在內并不知道真正花的費用是多少？
3.大部分企業的呼叫中心預算投入以技術平臺為主﹐但對于呼叫中心的運營管理平臺投入有限。管理手段依靠人工操作的居多！
4.大部分企業的呼叫中心績效管理目標真的只是在”數字”上作管理，與客戶關聯性其實很少，個人的管理經驗也無法作為呼叫中心的知識財富積累與分享。
5.管理指標壓著客服人員透不過氣來，不斷補充人員也無法解決問題。
6.大部分的企業都是以產品為導向，進行盲目散彈槍式的push策略，而非以顧客為導向的精確pull策略。
7.大部分的企業與呼叫中心都不大了解其顧客真正的需求與偏好。
8.企業內不同的顧客對企業的價值的貢獻差異很大，很少企業估算其不同的顧客對其價值貢獻了多少，企業花了多少成本在服務他的客戶。
9.大部分的企業都將重點擺在爭取新顧客市場占有率，而忽略了維系老顧客及留住其終生關系。
是不是很眼熟，基本上大部分呼叫中心管理人員都能在上面找到幾點似乎在描述自己的現狀，我所講的危機就是在這兒。
那么，什么是這些問題的根源，怎樣才是解決這些問題的方法呢？為了回到上述兩個問題，我們必須又回到宏觀層面來看。有人說中國不像一個國家，而是一片大陸，這是因為中國各地的經濟發展水平差別太大，你根本找不出一個典型的可以描述中國的場景，事實上，你可以在中國看到經濟發展的各個層次的真實展現：基本上世界經濟的發展階段是由農業經濟時代――工業經濟時代――服務經濟時代――體驗經濟時代，真的如上述所言在中國把經濟的發展階段的時間變的太短，與世界接軌的壓力下我們要處于服務經濟時代還是已然體驗經濟時代成型？大概沒有參考之路吧﹗
以發展呼叫中心行業基本是從服務經濟時代才嶄露頭角的，因此當呼叫中心從業人員出現在農業時代和工業時代的人面前的時候，仿佛一個現代人出現在原始部落中，一切都是那么新奇，而原始部落的淳樸和寬容，使得提供客服服務者，都能得到比較好的服務結果反饋。而在已經進入體驗經濟的上海、北京等城市，同樣甚至更好的服務顯然不能滿足需求。這也可以解釋，為什么服務水平更高的沿海省分的運營商，在集團公司客戶滿意度排名中往往落在最后面。
其實，這就是趨勢，體驗經濟并不是循序漸進一步步而來，它的進入和發展速度就如同中國的發展速度一樣令世人驚訝，而一旦享受過真正的服務和體驗的原始部落”也迅即會提升期望值。同時，經濟的迅速發展也為此起著助推劑的作用。體驗經濟還是回到客戶”這個角度，如果看不到這一點，投再多的錢，安排更多的人也無法阻止客戶滿意度的層層滑落，相對于連鎖效應也會發生。
由是而言，即使是目前客戶滿意的企業，也將會在客服中心的戰略定位上，面臨著一個選擇：是滿足于現有的客戶滿意度的維持和根據服務需求的增加給予資源的線性增加，還是未雨綢繆，跟上客戶的期望值曲線，在遠期目標上和客戶達成一致？是一個被動接受客戶抱怨，見招拆招的應激反應部門，還是一個主動幫助客戶創造價值并提供獨特客戶體驗的組織，并從中獲益？
選擇自然是不言而喻的，但如何才能做得或者如何著手開始來做這樣的改變？解決上面所列的那些問題和確定未來發展方向的切入點是什么？
答案還是了解客戶，回到客戶”這個角度，確切的說，你要很清楚的知道，電話、網站、短信、傳真那頭的那個客戶是怎樣的。如果說面對面服務的客戶，我們可以從穿衣打扮言談舉止中猜測他的身份職業，可以從她（他）的表情中得知對某些話題的喜好或厭惡。那么通過其他電子化渠道所獲得的這方面的資訊是很少或者索性就是沒有的。那么我們怎么能在他電話中講完第一句后，或者他的第一個短消息到來之后，能了解到他是誰，他的年齡段、既往溝通服務情況、既往的消費情況，以及既往的客戶建議投訴及處理情況，以及根據以上資料綜合分析而來的對公司的認可程度、消費能力預估、與公司現有各項業務的擬合程度，甚至于他的消費趨勢的分析等等。
或當所有的這些信息都在客服代表熒幕上展示的時候，就好像裝了貓眼的門，我們可以清楚的看到門外站的是誰，我們可以隨手準備接門外愛人的包，或者準備給門外的孩子一個擁抱，如果是個兇神惡煞的陌生人，我們可能就不會開門了。當我們有了這樣準確清晰的客戶多維度展現的時候，你想不做出針對性的反應都很難。這也是我們要清楚的理解每通服務的成本，準確而有效率的服務對企業最有效益的客戶上，當然企業的客服資源是有限的，該怎樣的運用客服資源那就不多說了。
舉個例子：所以我們可以請朋友們在客廳沙發上隨意交談，可以讓我們的孩子在他的小天地自由撒歡，對于問路的陌生人，我們只需要站在門口為他指點一二就可以了。同樣的，在呼叫中心不是所有客戶都會或都應該使用所有的資源，我們可以根據各個接觸點將要面對的各種人群、各種需求做不同層級的應對策略反應：
要做到這一點其實并不簡單，因為客戶服務的發展是和企業發展一樣是在如此迅猛的擴張中成長起來的，我們的企業內部系統，客戶服務的各個接觸點的管理并不是事先就進行過規劃，并沒有一個整體統一的架構。因此，我們根據科技的發展和客戶的需要提供了各種服務方式，但各種服務方式并沒有一個真正統一的平臺支撐，而為客戶提供業務支撐的企業內部其他部門也無法為客戶服務部門提供一個統一準確及時的支撐。因此客戶往往會碰到這樣的情況：和企業不同渠道打交道得到的信息不一致，不知道聽誰的，很迷惑。需要解決問題的時候，反饋的信息（不管是來自人工答復還是其他渠道的自動答復）往往好像認為客戶應該很了解公司內部的各個業務和管理流程，他們往往可以快速地提供一個理論上可以解決客戶問題的方法，而并沒有提供給客戶一個解決的答案。
這就是很多企業花了大價錢建設了很先進的呼叫中心系統，但這些系統并沒有和業務平臺很好的整合，無法獲得企業內部其他部門的快速準確的作業信息，雖然經過嚴格訓練的座席代表可以快速清晰的表達歉意，但無法提供客戶真正關心的解決問題的措施和時間點。事實上，在體驗經濟時代，呼叫中心建設的中心應該轉到以運營管理系統作為核心，業務平臺和公司內部流程的準確快速流轉作為一個基礎的IT建制要求中來。只有這樣，各個先進的系統才有可能互相配合發揮出強大的功能來。
我們都知道體驗是一個過程，是一系列動作的連貫行為，因此支撐客戶進行體驗的其實會涉及到企業的方方面面，涉及到各個部門的協調配合。因此要實現良好的體驗感受，對于企業來說需要做的就是：Call Center要整合、整合再整合，還要再往企業的內部流程整合，也就是說企業的所有部門的業務暨流程均為客戶提供服務為目的，不要把客服部門當生產單位把所有面對客戶的責任都留在這里。這當然對于IT和企業各個部門來說是一個相當有挑戰性的工作。
歸納而言，應對未來的挑戰和危機，我們要做到對內流程整合，渾然一體，提供給客戶準確及時一致的信息。對外則要清晰看清客戶，了解他的價值，幫他創造價值，從中獲取價值。要想幫企業獲利，必先幫客戶創造價值”。
下篇我們將會談危機中的呼叫中心應該采取的管理策略、服務策略和渠道運營能力的提升。
作者為遠傳技術公司副總裁，首席咨詢顧問。
