我在過去這一年，走過了許許多多的呼叫中心，看到了大大小小的質(zhì)檢作業(yè)方式，心中一直有個感覺：
呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，還是停留在恐嚇管理的階段，主要還是以處罰話務(wù)員為手段，質(zhì)檢人員盡全力的尋找話務(wù)員的過錯，只要有錯，小錯扣小錢，大錯扣大錢，許多呼叫中心投入了大量的質(zhì)檢人力，成立了專門的質(zhì)檢部門，感覺跟明朝的錦衣衛(wèi)東廠一樣，話務(wù)員聞質(zhì)檢色變，我聽過一個玩笑話，形容質(zhì)檢是『偷偷摸摸的躲在一個屋子里面，光明正大的聽別人電話，然后靜靜悄悄的把人家工資從銀行給拿走』，這句玩笑，傳神的點出目前質(zhì)檢作業(yè)的恐嚇本質(zhì)。
質(zhì)檢變成了質(zhì)量恐嚇部門，這種管理方式成效到底有多少？
我過去這一年來，看到經(jīng)過質(zhì)檢恐嚇管理之后的呼叫中心分成三種類型：
1 全家歡樂型：
質(zhì)檢人員避免跟話務(wù)員起了沖突，于是所有人的質(zhì)檢得分都差不多，幾乎沒有區(qū)別。
筆者起先不明白這種情況，到某一個大型呼叫中心培訓(xùn)，我當(dāng)時一心想要提升他們質(zhì)檢人員評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，所以我就問說，請問你們之前有沒有做質(zhì)檢員的校準(zhǔn)?。?/p>
他們經(jīng)理說，當(dāng)然有啊，就是把所有質(zhì)檢員找來，對同一條錄音檔進行評分，藉以了解彼此之間的看法是否有差距。
我就問說，那之前校準(zhǔn)成績的差距大不大？我當(dāng)時心想，根據(jù)我經(jīng)驗，大部分呼叫中心質(zhì)檢員之間的看法差距還蠻大的，校準(zhǔn)成績應(yīng)該相差很大。
沒想到這個經(jīng)理說，他們校準(zhǔn)成績差距相當(dāng)?shù)男。骄迪啾?，最大跟最小只有跟平均值相差一分而已?/p>
我一聽嚇了一大跳，我心想，校準(zhǔn)成績可以做到這么準(zhǔn)，還找我來干嗎？
我正打算找個借口轉(zhuǎn)頭告辭時，好奇的問了一句：你們質(zhì)檢平常評分時，一般最高分打幾分？
經(jīng)理說，87分。
我又問，那一般最低分打幾分呢？
經(jīng)理說，85分！
我聽了差點吐血，平常質(zhì)檢打分都只有在85分到87分之間，那校準(zhǔn)會議打的分?jǐn)?shù)，當(dāng)然都非常的接近，跟平均值只會相差一分而已。
許多呼叫中心的質(zhì)檢成績目前都處于這種『全家歡樂型』，質(zhì)檢沒有把分?jǐn)?shù)拉開，大家都高興，誰也不得罪，質(zhì)檢作業(yè)本身的評分誤差也很不容易顯現(xiàn)，這種方式的確是全家同歡同樂。
只是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)都差不多，我不禁要想，花這么多錢做質(zhì)量檢查，質(zhì)檢作業(yè)的目的又何在？大家分?jǐn)?shù)差不多，從某種角度來看，是不是幾乎等于沒有評分？
2 水火不容型：
相對于全家歡樂型，這種呼叫中心的質(zhì)檢非常努力的工作，很希望對話務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生改進作用，但越努力工作，跟話務(wù)員的對立越嚴(yán)重，一個是水，一個是火，水想要幫火，卻往往把熱情一頭澆滅。
這種型態(tài)下的呼叫中心，質(zhì)檢成績是拉開了，也起到了質(zhì)量考核的目的，但輔導(dǎo)的效果通常很小，質(zhì)檢員最常問我的問題是：要如何解決雙方對立的問題，提高輔導(dǎo)的成效？
我每次聽到這問題，心中就會想：你開車違規(guī)，在馬路上被交警攔下，交警給了你一張罰單，你心中會開心嗎？會謝謝這個交警說，真是太感謝你了，因為你的罰單，讓我的行為受到了改進，讓我不再犯錯，你的輔導(dǎo)對我真是太有用了。
心中能這樣想的人，有多少？
以罰錢為主要手段的質(zhì)檢，的確會達(dá)到績效考核的作用，但罰錢了之后，能起到多大輔導(dǎo)改善的作用，常常讓我非常的疑惑。
3 延后發(fā)作型
這種呼叫中心沒有把質(zhì)檢成績納入每個月的工資獎懲當(dāng)中，只當(dāng)作每年工資調(diào)整的參考，也就是降低了質(zhì)檢成績對話務(wù)員的工資績效的影響，因為質(zhì)檢成績并沒有影響每個月的工資，所以話務(wù)員在質(zhì)檢成績出來的時候，并沒有馬上有什么反應(yīng)，都是在年度工資調(diào)整時，一次一起發(fā)作。
這種呼叫中心質(zhì)檢成績的確有拉開，質(zhì)檢員也很努力在工作，不過我經(jīng)常聽到的抱怨是：質(zhì)檢成績并不影響話務(wù)員當(dāng)月的工資獎金，話務(wù)員并不在意，打了分?jǐn)?shù)等于沒有打，拿著錯誤要話務(wù)員改善時，話務(wù)員也愛理不理。
延后發(fā)作型，基本上屬于打出了分?jǐn)?shù)，給自己、給組織都有了一個良好的感覺，覺得有在做質(zhì)檢，但至于質(zhì)檢的效果如何，就不是關(guān)心的重點了。
質(zhì)檢成效的低落，質(zhì)檢員和話務(wù)員的對立沖突，讓我始終非常困惑，一直到我最近做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的問題。
我發(fā)現(xiàn)許多呼叫中心在今年2月份的質(zhì)檢成績都有進步的趨勢，但到了3月，整體質(zhì)檢成績又下降。
我拉大調(diào)查的時間范圍，從去年12月開始觀察，發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的趨勢，就是去年12月的質(zhì)檢成績都比較差，到了今年1月好了一些，2月是頂峰，3月又明顯下降。
我很興奮的拿著這項數(shù)據(jù)跟幾個呼叫中心的質(zhì)檢主管討論，大家都毫無反應(yīng)的跟我說：
許老師，這是大家都知道的常識啊，沒什么新意，會有這種趨勢，是因為今年2月份過年啊，過年其間話務(wù)量比較少，自然話務(wù)員犯錯的機會也就少了啊。去年12月是一般公司的業(yè)務(wù)高峰，要沖刺業(yè)績，自然會推出很多優(yōu)惠活動，或是新產(chǎn)品，這么大的業(yè)務(wù)和流程變動，自然話務(wù)員就比較容易犯錯。
聽到這樣的對話，讓我非常的吃驚，也終于明白質(zhì)量管理之父戴明說過的一個著名的統(tǒng)計數(shù)字：
戴明博士說，一個企業(yè)的質(zhì)量問題，共同原因占了其中94％，特殊原因才占了6％而已。
也就是說，我們發(fā)現(xiàn)所有話務(wù)員加起來犯了100個錯，其中有94個錯是組織的錯，是流程的錯，只有6個才是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)起責(zé)任的錯誤！
但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)話務(wù)員犯了錯，我們都處罰誰？
都處罰話務(wù)員，卻沒有想過這可能是組織的錯，是流程的錯！
話務(wù)員在2月份有比較認(rèn)真嗎？有努力防止自己犯錯嗎？2月份??錯誤的減少，是話務(wù)員努力的結(jié)果嗎？
并不是，而是整體情況的改變，讓她自然犯了比較少的錯誤。
但我們卻因為這整體情況的改變，獎勵了話務(wù)員。
話務(wù)員在去年12月犯的大量錯誤，是因為她工作不認(rèn)真不努力所造成的結(jié)果嗎？
并不是，是因為公司推出了大量的優(yōu)惠活動或新產(chǎn)品所造成，是因為組織變了，流程變了，整體情況變了，但我們卻因為整體情況的改變，處罰了話務(wù)員。
我們作為一個組織，給客戶感受的質(zhì)量服務(wù)，在2月很好，12月卻很差，這種問題，到底是話務(wù)員應(yīng)該要負(fù)責(zé)，還是組織要負(fù)責(zé)？流程要負(fù)責(zé)？主管要負(fù)責(zé)？培訓(xùn)要負(fù)責(zé)？
話務(wù)員在12月犯的大量錯誤，有沒有可能是因為組織在改變時，改變的過于突然？流程變化的過于劇烈，甚至變的不合理？有沒有可能是因為培訓(xùn)沒有到位，我們就直接讓話務(wù)員跟客戶進行實地練習(xí)？
戴明博士在他晚年，非常推崇一本書：第五項修煉，書中寫到，一個人，一個個體，不可能自外于群體之外，不可能脫離群體模式，每個人的行為，都受到了組織的制約，都在一個封閉的環(huán)路里面，不斷加強他的反饋過程。
第五項修煉作者圣吉舉個例子說，好像一個成績不好的小女孩，老師看到這女孩成績不好，自然不會花太多時間來關(guān)心，畢竟老師都喜歡成績好的學(xué)生，而這小女孩因為老師并不關(guān)心她，喪失了學(xué)習(xí)的興趣，成績更為不好，而老師因為這女孩的成績變的更差，更不想花功夫在這女孩身上，進一步強化了這女孩成績退步的反饋過程，小女孩成績越來越差，更不喜歡學(xué)習(xí)，最后這小女孩終于變成主管口中最常說的：屢教不改的那種自暴自棄的孩子。
這種不斷強化的封閉環(huán)路，才是影響一個人，影響一個組織的強大力量。
隱藏的邏輯這本書中，也強調(diào)了群體模式才是我們想要改善個人行為真正要去思考的源頭，一個人會有某種行為，其實都是群體模式影響之下造成的結(jié)果，只是我們看到的是最終結(jié)果，我們以為是由這個個人造成的，就想去改變這個個人的行為，結(jié)果自然是徒勞無功。
隱藏的邏輯這本書中舉了牛群的例子，在非洲每年的大遷徙，水牛群會大規(guī)模的進行群體運動，有時牛群走到山谷的懸堐邊上，因為領(lǐng)頭的不小心掉了下去，結(jié)果所有牛群都跳了下去，如果牛會說話，你跑到牛群中間，問其中一只說，你干么要跳懸堐啊，它一定會說，我也不知道，我就是跟著走?。?/p>
話務(wù)員會犯錯，如果是個人的錯，就不應(yīng)該會出現(xiàn)集體的模式，如果出現(xiàn)集體的模式，那問題就不在話務(wù)員個人身上，而是組織身上，出在流程身上。
質(zhì)檢不應(yīng)該只是恐嚇話務(wù)員而已，更應(yīng)該要質(zhì)檢組織運作的能力，質(zhì)檢流程的完善性，質(zhì)檢培訓(xùn)的有效性。
質(zhì)檢不應(yīng)該只是罰錢而已，戴明博士一句著名的至理名言：事后檢查是沒有用的，事后檢查不如事前預(yù)防。
質(zhì)檢作業(yè)要做的事情，就是要想到辦法讓話務(wù)員不會犯錯，就是要改善組織，改善流程，避免話務(wù)員下一次再犯錯。
質(zhì)檢作業(yè)的主要目的，不是在罰話務(wù)員，而是要在組織中、流程中，設(shè)下預(yù)防犯錯的機制，避免下一次再度出現(xiàn)這問題。
質(zhì)檢原先的思考方式，有太多無法回答的問題，這些問題造成了質(zhì)檢無法發(fā)揮功效，變成了一個不得不做的擺設(shè)。
質(zhì)檢原先的作業(yè)模式，讓質(zhì)檢與話務(wù)員完全處于對立面，而質(zhì)檢員本身面對質(zhì)檢的六大誤差（樣本不夠、抽樣偏見、標(biāo)準(zhǔn)不一、檢查內(nèi)容的非客觀性、質(zhì)檢員不作為、本身業(yè)務(wù)不熟悉），質(zhì)檢分?jǐn)?shù)存在嚴(yán)重的統(tǒng)計誤差，種種難以解決的難題都對質(zhì)檢作業(yè)造成了很大的傷害。
但質(zhì)量管理對呼叫中心卻是非常關(guān)鍵的，我們常說，呼叫中心管的就是兩件事，成本和質(zhì)量，成本這部分的KPI指標(biāo)非常多，從服務(wù)水平、人員利用率、平均通話時長當(dāng)中，我們對成本都有相當(dāng)?shù)牧私夂捅O(jiān)控，而對于質(zhì)量這部分，我們唯一的線索來源就是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)。
我們需要對質(zhì)檢有一個新的思考，必須要換一個角度來想這個問題，不然原有的難題會永遠(yuǎn)都在那里，質(zhì)檢會一直是一個不漂亮，卻沒有人有勇氣拿掉的花瓶擺設(shè)。
請對你呼叫中心每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)畫一張控制圖，請把每天對于總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的監(jiān)控，當(dāng)作監(jiān)控每天服務(wù)水平一樣的重要，請不要只看單一話務(wù)員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，一定要看班組和整體的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，每天總體質(zhì)檢分?jǐn)?shù)控制圖的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你花大心思對話務(wù)員進行處罰來的有用。
只要在每天的控制圖中，看到違反了6、9、12和1、3、5、15法則，就知道流程中出了問題，或是組織當(dāng)中出了問題，導(dǎo)致質(zhì)檢分?jǐn)?shù)出現(xiàn)了特殊原因，出現(xiàn)了異常，就需要馬上進行檢討。
只有從這張總圖當(dāng)中，我們對于12月質(zhì)檢分?jǐn)?shù)的下降，才會抱持正確的態(tài)度：就是，我們絕對不能接受因為新產(chǎn)品上市、因為有優(yōu)惠活動，服務(wù)質(zhì)量自然會下降的這種心態(tài)。
我們?nèi)σ纳频?，就是因為組織的變動，因為流程的變動，而造成客戶對我們整體服務(wù)質(zhì)量看法的改變，這種改善對于組織的幫助，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對于單一話務(wù)員的行為改善來的有用的多。
全面質(zhì)量管理，就是管組織，管流程，不能只管單一的話務(wù)員。
畢竟單一話務(wù)員只是組織中最小的個體，要改變組織，必須從整體著手。
如果你不知道控制圖怎么畫，請參考我前幾期在客戶世界雜志的文章，我有專門的介紹。
全面質(zhì)量管理的具體作法，就是使用控制圖對每天總體質(zhì)量進行監(jiān)控和改善，這才是真正質(zhì)量管理的意義。
