1、績效管理有哪兩類?相互關(guān)系怎樣?

　　績效管理分為組織績效管理和員工績效管理兩類。組織績效管理是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個(gè)組織的員工行為圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工績效管理是管理者和員工圍繞目標(biāo)共同展開的管理活動(dòng)。

　　他們之間的關(guān)系是：組織績效管理和員工績效管理所看的角度不一樣，老板從全局、戰(zhàn)略的角度來看，關(guān)注如何通過部門的績效實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略;人力資源部從專業(yè)的角度來看，關(guān)注公司目標(biāo)如何通過員工來實(shí)現(xiàn)，管理者對員工的績效管理實(shí)質(zhì)上就是日常的員工管理;從理論上講，組織績效是組織內(nèi)全體員工績效的總和;從實(shí)踐來看，組織績效并非全體員工績效的總和，因?yàn)榇嬖谥恍┙M織績效關(guān)鍵影響因素，這些因素作用的結(jié)果，使得組織績效有所放大或損耗。

　　2、績效考核的目標(biāo)和指標(biāo)的關(guān)系是什么?

　　績效考核的目標(biāo)=績效考核的指標(biāo)+賦值

　　指標(biāo)是一種工具體系，用來落實(shí)和傳遞目標(biāo)，賦值后就成為可操作的目標(biāo)。

　　目標(biāo)是落實(shí)”與傳遞”，因?yàn)槟繕?biāo)是整體的概念，不能簡單分拆到部門。

　　指標(biāo)是分解”，因?yàn)橹笜?biāo)是分塊、分角度選擇的，可以按部門分解。

　　3、平衡計(jì)分卡平衡了什么?

　　(1)外部與內(nèi)部的平衡：平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既著結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。

　　(2)成果與動(dòng)因的平衡：企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤、市場占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。

　　(3)定量與定性的平衡：定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績評價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

　　(4)短期與長期的平衡：一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，同樣一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)?，F(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤)，而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工培訓(xùn)等)，相應(yīng)的需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。

　　4、什么樣的企業(yè)適用平衡計(jì)分卡?

　　(1)面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知

　　市場化的不斷深入的結(jié)果就是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，則如同給牛車安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。

　　(2)以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)

　　當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。 5、管理者在績效實(shí)施中有哪些責(zé)任?

　　(1)通過持續(xù)不斷的溝通，了解員工合理的工作訴求并給予支持，適時(shí)修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差。

　　(2)記錄工作過程中的績效數(shù)據(jù)，為績效評估提供依據(jù)。

　　6、什么是績效改進(jìn)?績效改進(jìn)計(jì)劃主要內(nèi)容包括哪些?

　　績效改進(jìn)是指確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)和員工競爭優(yōu)勢的過程。

　　主要內(nèi)容：(1)有待改進(jìn)的方面;(2)發(fā)展這些方面的原因;(3)目前水平和期望達(dá)到的水平;(4)發(fā)展這些方面的方式;(5)設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限。

　　7、年度考核與階段性考核有何不同?

　　年度考核是對階段性考核結(jié)果的總結(jié)，年度考核一般還加上對員工的素質(zhì)評估。

　　8、選擇績效評估主體的原則是什么?

　　評估主體對于員工具有行為導(dǎo)向作用，包括上級、下級、同事、自己、客戶等。評估主體的選擇要遵循以下原則：(1)績效評估主體所評估的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況;(2)績效評估主體必須對評估職位的工作內(nèi)容有一定了解;(3)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。

　　9、績效實(shí)施過程有哪些關(guān)鍵點(diǎn)?

　　(1)管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極開展有效的績效指導(dǎo);

　　(2)管理者與下屬之間溝通的有效性;

　　(3)績效評估信息的有效性。

　　10、對管理者來說，績效改進(jìn)有幾重含義?

　　有以下幾個(gè)含義：(1)管理者個(gè)人的績效改進(jìn);(2)管理者所轄員工的績效改進(jìn);(3)管理者所轄部門的績效改進(jìn)。其核心是部門的績效改進(jìn)，管理者通過改進(jìn)績效管理實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)：從2005年到2007年(預(yù)計(jì))，目標(biāo)清晰，上下一心的H集團(tuán)年銷售收入以近40%以上的速度增長。