由于商業環境的問題，信用卡行業的三大傳統支柱性收入——年費、商戶回傭、利息收入的獲取在中國市場環境下面臨巨大壓力。VISA國際組織分析認為，銀行要從單個活躍的信用卡客戶身上賺取的收入來覆蓋發卡、營運等相關成本，平均需要18個月的時間。同時，信用卡中心每服務1萬名客戶需要配備1名服務專員。像現在國內多家行都是以千萬計的發卡量，營運成本都是以億元為單位的。

如何突破中國信用卡行業的盈利困局，如何把握客戶需求迅速縮短單個客戶的盈利時間，如何將客戶服務中心由成本中心轉化為利潤中心，為優質服務持續獲取資源，成為國內信用卡市場經營管理的重要課題。

中信銀行信用卡成為客服中心轉型的先鋒。中信銀行信用卡客服中心向"服務營銷一體化"轉型，源于對成本壓力的思考和對客戶經營的探索。”中信信用卡有關負責人如是說。中信信用卡經營團隊獨辟蹊徑，大膽跳出以產品為中心，單一追求規模經濟的行業怪圈，轉型為以客戶為中心”，規模效益共同發展，堅持將服務作為核心競爭力的經營思路，孵化出服務營銷一體化”項目。

經過多年的摸索后，中信信用卡客服中心基于服務的營銷策略取得了巨大的成功，2008年至今累計創收4.6億元之余，服務轉營銷至今已成長為一個成熟的金融創新實踐案例，推動中國金融業呼叫中心由單純的成本中心進化為利潤中心起到開創性的示范效應。

工行牡丹卡中心有關人士對記者說，為適應呼叫行業發展趨勢，根據工行推出的不同層級客戶需要的金融產品，在實施客戶關懷、適時營銷信用卡產品、網上銀行、電子對賬單的基礎上，配合本行產品創新的步伐，實施適合電話中心營銷的產品、價格、分銷、推廣、人員、設施的組合策略，加大主動外呼力度，打造金融產品營銷平臺，促進電話中心由成本中心向盈利中心的轉變。

對于競爭日趨白熱化、產品同質化程度較高的銀行或者信用卡而言，服務不僅僅是客服中心，而是涵蓋了整個客戶生命周期中銀行各渠道與客戶接觸的各個環節。客戶服務不僅是支持性的輔助角色，也不僅僅是重要支撐的保障角色，而且已經成為傳遞、創造、實現企業核心價值的決定性因素。客戶服務已經成為現在企業提升核心競爭力、實現科學發展的第一驅動力。建行信用卡中心有關負責人告訴記者，在這樣的背景下，建行800客服中心建立了下一階段的發展目標。建行800客服中心將通過建設三個中心”，即客戶問題解決中心”、客戶體驗管理中心”和客戶關系經營中心”，進一步提升客戶服務的核心競爭力。這個過程中，800客服中心的策略是整合”、創新”、價值創造”。此外，在夯實服務基礎的前提下，800客服中心還將通過每一次與客戶的互動加深客戶關系，挖掘滿足客戶新的需求，提升客戶服務的價值創造力。

客服中心一直被視為企業的成本中心”，如何開源節流是廣發信用卡關注的重點。同時，企業業務的發展以及客戶需求的變化，也對客服中心提出了主動服務的要求。廣發信用卡目前已開始嘗試進行呼入式營銷，現已與神州數碼、橡果國際、東籬等國內知名運營商合作，成立了廣發卡客戶郵購分期咨詢訂購專線，受到了廣發卡客戶的歡迎。

隨著金融創新及服務創新的不斷發展，客服中心的服務模式面臨新一代變革的要求，單一的電話語音服務很快將不能滿足客戶及產品的需求。互聯網、短信、互動視頻通信等技術應用也將越來越廣泛，因此廣發信用卡中心將逐步向支持電話、短信、網絡等多種渠道多媒體的綜合型服務中心轉型。