不久前的京蘇大戰，劉強東底氣十足，股東、員工與消費者似乎都不約而同的站在他這邊，其本質原因就在于，他在做一件順應潮流而又意義遠大的事業：革命。革掉傳統賣場的命，用互聯網取而代之。

　　避開電子商務不談，回到在線旅游行業，其實也遭遇著同樣的矛盾。這個矛盾就在于人工與技術之爭，在于成本與收支之辯。

　　OTA人力成本居高不下

　　什么是OTA?OTA, Online Travel Agent，即在線旅游代理”，攜程、藝龍均采用此模式。該模式的特點在于，具有龐大的代理商系統，建立密集型呼叫中心，依靠酒店與機票傭金獲取收入。

　　在OTA剛剛出現的時候，也算的上是一項革命性產品(模仿美國Expedia.com)，用互聯網技術集合了線下零散旅游業務，同時也建立了標準化服務，開啟了一個新的在線旅游時代。

　　與互聯網相比，結合人工呼叫方式的傳統OTA模式，具備獨特的優勢，其服務方式更靈活，與用戶及時互動的交流具有個性化特點，同時也能體現出人性關懷。

　　但是，OTA賴以生存的呼叫中心，是由龐大的人力成本堆積而成。隨著業務量的擴張，呼叫中心無可避免地需要增員與膨脹。營業額的提升伴隨著巨大的成本投入，利潤空間并沒有想象中的美好。據攜程2012年第二季度財報顯示，2012年第二季度的凈營業收入同比增長17%，但凈利潤同比下滑55%，雖然利潤的下降不能完全歸咎于呼叫中心，但其影響仍可見一斑。

　　另外不得不提的是，今年6月，攜程發起在線旅游行業價格戰，利潤空間進一步縮小。同時，低價競爭模糊了各在線網站的價格優勢，服務水平成為OTA比拼的制勝武器。基于此，想要通過壓縮呼叫中心規模或投入來減小成本，幾乎變得不可能。

　　另外一組來自媒體披露的財報數據顯示，12年前，攜程呼叫中心帶來的業務量占據了90%，目前依然高達50%。也就是說，攜程依靠的是勞動力堆積出的業務量，并沒有發揮出互聯網的高速度、高效率、低成本優勢。

　　輕型在線旅游公司強調技術優勢

　　一直以來強調自身定位為互聯網技術公司”的垂直旅游搜索引擎去哪兒網，似乎在刻意與攜程劃清界線。

　　目前攜程共有員工12000余人，其中呼叫中心員工超7000人，占比接近60%;而去哪兒網員工數量1200余人，其中技術和產品人員占50%以上。

　　去哪兒網也擁有呼叫中心，但其呼叫中心主要是用于客服，如處理投訴事件等，60人的呼叫中心加上高效的IT系統所能完成的工作，相當于傳統OTA 6000人的處理量。

　　在近日如火如荼的價格戰中，去哪兒網的價格戰宣言是投資3000萬美元打造旅游智能服務平臺”，這個智能化服務平臺，可以為旅游供應商免費提供基礎設施服務，以達到旅游供應商對消費者服務能力的整體提升，形成高效且統一的服務標準。通過這個平臺，旅游供應商可以大幅削減其在服務上的成本，專心做好產品的價格競爭力。不難看出，去哪兒網以技術為切入點，意在從本質上改變上游代理商的經營思路，而以攜程、藝龍為代表的傳統OTA仍停留在簡單的促銷、讓利上，其運營模式與理念有本質的區別。

　　傳統OTA難打技術牌

　　通過技術的改進和創新，可以輕松實現成本的削減，大幅提高經營效率。那么，OTA不打技術牌，原因何在?

　　中國OTA產生較早，當時的互聯網發展程度還較為初級，純網絡化的方式受信息技術和意識形態雙重制約。呼叫中心的模式很好地順應了當時的經濟、技術發展狀況，在機票、酒店業務巨大的市場空間背景下，很快就取得了成功。

　　以攜程成立為起點，傳統OTA十三年的發展可謂波瀾不驚，人工呼叫中心的業務模式沒有本質的突破。2010年，攜程宣布新建的南通呼叫中心投入使用，擁有一萬兩千個坐席，號稱是全球最大的旅游業服務聯絡中心。光環背后卻隱藏著OTA難言的尷尬，呼叫中心的巨大投入成為沉重負擔，在這個講求速度、技術和創新的互聯網大環境下，依賴人力成本的呼叫中心顯得格格不入，同時又因身驅龐大難以調轉。OTA并非不想從技術上進行革新，但因呼叫中心占投入比重太大，而且業務對其依賴過高(占50%以上)，只能圍繞呼叫中心做文章，短時間內業務模式難以突破。在這期間，以去哪兒、淘寶旅行為代表的競爭對手卻不斷崛起，采用新技術、不斷降低成本，憑借輕型體制對市場快速反應，贏占市場份額。

　　綜上可以看到，受早期業務模式的限制，傳統OTA在與現代輕型互聯網公司的較量中缺少技術優勢。人力成本成為其發展、創新的瓶頸，在現代凸顯技術的服務時代，沒有技術優勢的傳統OTA必然遭遇發展困境。