如今的呼叫中心已經從最早的關注任務和績效為導向逐漸不斷轉向以人為導向，對人的關注是現在國內優秀呼叫中心管理水平的體現，而評價中心技術也開始不斷出現在很多呼叫中心的管理應用中。

相信大家曾遇到這樣的情境：很多CSR的團隊突然業務擴張，需要提拔一個人去擔任領班或者組長，這時你提拔的依據是什么？面向一線的員工，我們需要什么樣的評價技術？而且效果又好、又便于實現，當然成本更是要低！

呼叫中心的人力資源開發往往只做兩件事：提升能力、發現潛能，然而很多時候我們做提升能力的時候卻往往忽視了潛能的觀察。筆者在這里基于對上述情境的思考，分享自己實踐過的一個面向一線呼叫中心客服人員的測評項目，相信對各個呼叫中心的一線人員選拔帶來啟發。

測評模型：

我們用這樣的一個邏輯：具有高潛質的人，或許我們可以理解為具有比較高的職業素養。根據職業素養的冰山模型，顯性的是能力，隱性的是意愿。

“能力——意愿”的管理矩陣已經是保羅赫塞博士全球聞名的管理經典，或許是最通用和常見的管理矩陣。我們以此為邏輯定位一線員工的測評方向，需要測評他們的能力、他們的意愿。

我們可以界定為：具有高能力和高意愿的人就是高潛質的人員，需要在呼叫中心的業務發展中為他們創造機會！

每個呼叫中心都可以根據自己的實際情況、并基于“能力”和“意愿”兩大維度去設計測評內容，每一條能力項均需在工作中找一個共識可呈現點來做評價。

當然，如果感覺復雜，設計到第二步，只需找出能力評價點或意愿評價點即可。筆者一直認為呼叫中心是一個很具有評價中心應用價值的場所，因為那里人多、樣本多，即使測評工具不至于太細化，也能收集到趨向真實的結果，但前提是方向要對！

以下是筆者在自己的項目實踐中根據兩大維度設計出的10個測評點，作為CSR的全體潛力測評模型。

測評流程：

在確定測評模型之后就需要開展測評的實施，因為每一個CSR在呼叫中心都需要接觸三個緯度的人（如下圖），360度評估方式可以避免角度的單一。

通過系統或者人工通過電子表格的形式向三個緯度的人員收集評價信息，并最終得到如下測評結果：

主管評估分=主觀打分的所有項的平均分（大家也可以根據重要度來設計權重）

質檢評估分=QA打分的所有項的平均分

團隊評估分=所有隊員打分的所有項的平均分（建議多采集隊員信息，避免非正式組織的影響）

單項評估分=每個緯度、所有人打分的平均分（也可以根據信息可靠度來進行權重分布）

能力/意愿評估分=所有該緯度的所有打分項的平均分

測評分析：

1、大家可以看到每個隊員、每個團隊以及呼叫中心整體在所有緯度上的分布，找出發展短板。

2、用情境領導模型的語言，可以看出整個呼叫中心中每個團隊、每個隊員到底是在“能力—意愿”矩陣的哪個象限中。

3、利用散點分析可以找出整個團隊在“能力——意愿”矩陣中的分布，高能力和高意愿的隊員到底在整個呼叫中心中占比多少？

4、也可以利用正態分布來觀察整體呼叫中心一線人員綜合素養的分布！

5、作為測評，一定會存在主觀的成份，也可以通過測評找出整個呼叫中心內部大家對能力和意愿的評價中哪個評價點是相關關系最大的，可以在以后的測評中進行權重的調整。

6、很多時候，團隊內部的互相評價可以視為“團隊和諧度”的一種體現，通過測評，可以觀察不同團隊之間的和諧度。

7、可以通過“箱線分析”的方法來觀察團隊內部的能力差距、意愿差距，甚至可以觀察某位評估人的主觀程度。

8、筆者在實施這個項目的過程中最有趣的發現是觀察到“不同緯度的評價是存在差異的”，因為大家的角度不同，這也證明了360度測評方法的正確性存在！

通過數據，你可以發現隊員互相評價很高，領導對能力的評價比隊員略低，但到了質檢，普遍就低了下來！這是現象，角度和工作關系決定了，需要每一個呼叫中心的管理者去正視和改善！當然，作為測評技術，更需要在以后的測評中更加細化測評內容，規避這些角度決定的偏差！

9、回到我們的測評目的和界定：大家都認為具有高能力和高意愿的人就是高潛質的人員，你需要在呼叫中心的業務發展中為他們創造機會！可以從測評的散點分析中去找出那些人，成為呼叫中心以后的“儲備人才庫”或“TL人才池”，并對他們進行更多的投入培養和觀察！

10、為何筆者會衷情于“情境領導模型”作為依據，因為它的“能力——意愿”矩陣最終的輸出是“管理方式”！因此可以通過測評的結果給到各個團隊的管理者具有高度針對性的管理和輔導意見，這是呼叫中心現代化管理中“以人為本”管理思想的體現！

結束語：

測評不是目的，不是評價人、而是通過對人的診斷給予好的管理方式和正確的發展機會。

測評是服務中心的勞動密集型業態可以參考的高價值的方法；

但是測評技術沒有絕對的科學和真理，只要適合自己的呼叫中心就好，有效比有道理重要！或許開始不一定完美，但選擇了呼叫的人才測評這條路，也就選擇了一條不斷趨向科學呼叫中心人力資源管理的路！