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客服管理者講明這7件事，讓績效考核更有價值

相信客服管理者們都知道客服績效考核的重要性，以及需要做客服績效考核的必要性。實踐結(jié)果標明，客服績效考核不應該僅僅流于單純的數(shù)據(jù)和表格。其目的也絕不只是為了給客服計算獎金，理想的考核應該是以提升服務質(zhì)量和客戶體驗為核心。接下來，本文會詳細說明績效考核的目的和意義，以及關(guān)于績效考核，管理者需要與員工隨時溝通的七件事。

初創(chuàng)公司一般把產(chǎn)品的迭代、業(yè)務的快速發(fā)展、公司規(guī)模的擴張放在首要位置，而績效考核往往因為落地難度大淪為紙上談兵，或者一年到頭，只在年底那幾天才被提上日程。那么員工績效考核一年一次夠不夠？應該如何讓績效考核發(fā)揮作用？

“員工績效考核并不是件一勞永逸的事情，它應該定期進行，目的是為了提升員工的業(yè)務能力。”Bill Green這樣認為。

Bill Green是一位擁有幾十年管理經(jīng)驗的企業(yè)家，他一手創(chuàng)立了Interline Brands，25年來，一直擔任首席執(zhí)行官，把它從一家小型零售店發(fā)展成為該國最大的工業(yè)分銷公司之一。此外，他還創(chuàng)立了多家成功企業(yè)，是房地產(chǎn)私人貸款機構(gòu)LendingOne的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，Crestar集團公司的常務董事。

在他的著作《全力以赴：給創(chuàng)業(yè)者的101條寶貴經(jīng)驗》（All In: 101 Real-Life Business Lessons for Emerging Entrepreneurs）一書中，他分享了40年的商業(yè)生涯中收集的101個對于創(chuàng)業(yè)者來說至關(guān)重要的經(jīng)驗和教訓。本文為他總結(jié)的管理者在績效考核之前需要告訴員工的7件事，或許能幫你讓績效考核不再只是“例行公事”。

員工績效考核不應該一年一次，或者一個季度一次。員工應該時刻知道他們所處的水平，以及如何做好階段性的工作。因為一年一次或者一季度一次績效考核，無論是對于員工個人和整個公司來說，效果都不是很好，會出現(xiàn)以下兩種狀況：

? 第一，不能及時指出員工的問題若員工表現(xiàn)不佳，他們要等到下次績效考核時才能知道自己的表現(xiàn)不好。這樣就會出現(xiàn)問題：員工以為自己做得不錯，實際上并非如此，然后整個公司都會跟著遭殃。

? 第二，不能及時肯定員工的貢獻若員工工作認真，為公司做出很大貢獻，但是沒人給出積極的肯定，員工可能會思考他們的努力是否有人看見。因此，他們工作的熱情可能會消退；他們會失落，甚至可能會辭職，而這僅僅就是因為沒有得到及時的反饋。

關(guān)于考核這一點我感觸頗深，而且在《全力以赴：給創(chuàng)業(yè)者的101條寶貴經(jīng)驗》中，我也一直強調(diào)這一點。管理者經(jīng)常說“我們已經(jīng)進行了一次員工考核”，但員工績效考核并不是件一勞永逸的事情，它應該定期進行，目的是為了提升員工的業(yè)務能力。

以下是每個管理者定期要與員工交流的7件事

1
是自我總結(jié)反思，而不是批評大會

若績效考核期間，管理者的反饋對員工來說是件可怕的事情，那么管理者與員工便得不到充分的交流。

員工績效考核應該是員工的自我總結(jié)反思和管理者的有益建議，而不是一場可怕的批評大會。員工不應該為自己的某些不好表現(xiàn)擔驚受怕。這些事情管理者應該及時恰當?shù)馗鷨T工說清楚。

2
對每個新人進行明確的分工

許多公司在招聘的時候，沒有對新人進行明確的任務分配，這種情況屢見不鮮。

這樣做的后果就是，常常一個任務下達之后，沒有新人主動承擔，這時公司領(lǐng)導層就會很失望。若一個員工出錯了，這不僅僅是他一個人的錯，它還反映了公司內(nèi)部整個團隊分工協(xié)作中的問題。

必須確保每個新人都清楚自己的任務。讓新人知道自己的哪些表現(xiàn)會納入績效考核中，這將使考核變得十分簡單明確。

3
報喜，也要報憂

對于員工出現(xiàn)的問題，不要回避和輕描淡寫，應如實相告。

若有員工表現(xiàn)不佳，需要讓他們知道實情。我見過許多管理者對員工不良表現(xiàn)沒有進行中肯客觀的評價，他們使用一些委婉的說法，如“有進步空間”。若員工表現(xiàn)得差強人意，這樣說未嘗不可；但要是表現(xiàn)得實在堪憂，這樣太過含蓄的說法就十分不可取。

4
考核并不意味著晉升

考核并不意味著晉升，這一點至關(guān)重要。

績效考核是否是要求升職的好時機？怎么說呢，它取決于績效考核的周期。一些員工覺得考核是個升職的好時機，僅僅是因為他們有機會和公司的決策者見面。然而，這本身就是一個問題。

對于大多數(shù)公司而言，考核要么在年尾進行，要么在某些員工的表彰大會進行。我認為，除非事先做出了特殊安排或者員工的工資主要依靠提成，每個員工都應該有一定的年度加薪，這使工資增長的速度至少要趕上通貨膨脹的速度。若許多員工希望工資漲幅超過通貨膨脹的速度，那么管理者可以制定一些指標，以幫助員工更好地理解最終加薪幅度的決策。

領(lǐng)導團隊應該將這些與升職加薪掛鉤的事情交代清楚。

5
考核不應該只是一張“打分表”

優(yōu)秀，合格，不合格，差。

僅僅用這些詞并不能夠讓員工明白自己做得究竟好不好，或者問題出在哪里。許多管理者用這種簡單的形式對員工進行評價，而沒有給出任何具體和有價值的反饋。

“合格”對于員工來說沒有任何參考價值。考核不應該只是一張“打分表”，而應該是讓員工得到了真實有效的評價和反饋。

6
說到做到，遵守承諾

多久進行一次考核并不是最重要的，最重要的是不要忘記考核。

最可悲的是要員工提醒管理者或領(lǐng)導該進行考核了。這是一種非常不好的現(xiàn)象，同時也反映了管理者與員工溝通中的潛在問題。

員工提醒管理者進行考核，很明顯，這是想要工作的反饋。

7
在績效考核前先讓員工進行自我評價

在績效考核前，應該先讓員工進行自我評價，不管是書面的還是口頭的。管理者要確保清楚員工為公司做出的所有貢獻。

另外，員工對自己的評價，以及不同情況下員工工作貢獻變化的周期，都會給管理者一個“驚喜”。可能它真的就是驚喜，也可能是驚訝。但是無論哪一種，它都能為管理者提供一些重要的信息，那就是員工是如何看待自己的，以及今后管理者如何更好地分配任務。

工作3-5年以及更久的客服人，都會面臨帶新人、小團隊甚至整個客服中心的情況，誰能站在更高的視角去看業(yè)務、管理團隊，誰的團隊管理能力高，誰就在企業(yè)中擁有更強的話語權(quán)，也就擁有個人價值倍增的可能性。

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